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„Wer die Zukunft verpasst, für den wird sie nicht rosig sein. Um an der Spitze zu bleiben, wo sich viele deutsche Unternehmen heute befinden, braucht es ständige Anstrengungen. Und einen klaren Blick nach vorne. (..) Durch die laufenden technologischen Entwicklungen kann sich keiner mehr ausruhen. Viele Unternehmen versagen im Laufe der Zeit. Was machten die grundsätzlich falsch? „They usually miss the future“, antwortete Larry Page einmal auf diese Frage, sie verpassten schlicht und einfach die Zukunft.“

Andreas von Bechtolsheim, erster Google Investor

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Im Podcast zeigt Panera Bread/Au Bon Pain Gründer Ron Shaich wie er am Ball bleibt und sich und sein Unternehmen kontinuierlich neu erfunden hat. Er hat in den 1980er Jahren eine kleine Bäckereikette gekauft und sie auf 250 Geschäfte ausgebaut. Aus den gewandelten Kundenbedürfnissen, dem „fast casual food“ zwischen Fast Food und Restaurant, entstand „Panera Bread“ mit über 2.000 Läden und 5 Mrd. USD Umsatz.

„As CEO, I don’t focus on financial success. That’s a byproduct. Instead, I focus on competitive advantage: the thing that made people walk past 20 restaurants to get to ours. But you can’t just manufacture that. So I think about, How do I create an experience that is more enjoyable for customers? My job is to get this company ready for the future. It starts with observation and research: understanding what matters to people and what they will want five years from now. I did that with Panera Cares and with Panera 2.0.

Each innovation is like a rendering in my mind’s eye: I can see how the customer will relate to it, how the employees will feel about it, and how it will work financially. I paint a picture in my mind, and then we prototype it and develop it. Protecting discovery, understanding what matters, and painting pictures of the future-that’s how to be a successful CEO.“ (Quelle)

Panera Bread wurde 2017 von JAB Holding Company der Familie Reimann für ca. 7,5 Mrd. Dollar übernommen.

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„Je größer ein Unternehmen ist, desto härter muss man für Innovationen kämpfen. Das gilt auch für die Telekom.“

Claudia Nemat, Telekom Vorstand Technologie und Innovation

Von Nespresso, SEW, Hilti, Winterhalter, Capri Sonne & Kion lernen und Kerntechnologien marktgerecht ausbauen

Marktgerechte Produkte und Dienstleistungen sind im Kern eines Unternehmens. Einzelne Produkte können in der Regel jedoch nicht alle vom Markt gefragten Funktionen beinhalten. Sie können jedoch einen hohen Bekanntheitsgrad erreichen, wie beispielsweise Tesa, Aspirin, Nivea. Produktfamilien sind ein bewährtes Mittel, um weitere Kundenanforderungen, unterschiedliche Zielgruppen oder Märkte effizient abdecken zu können und zusätzliche Umsatzpotentiale zu erschließen. Dabei ist eine Produktfamilie nicht auf haptische Produkte beschränkt, sondern bezieht insbesondere auch Dienstleistungen mit ein. Gerade die Digitalisierung bringt eine Vielzahl von skalierbaren Möglichkeiten, die nicht nur Großunternehmen, sondern auch dem Mittelstand zur Verfügung stehen. Anhand von Beispielen betrachten wir exemplarische Produkte und deren pragmatischem und marktgerechten Ausbau zu einer Produktfamilie.

Zielgruppe

Unternehmer/Geschäftsführer KMU, Produktverantwortliche, Produktmanager

Details

Datum: 26.4.2018
Uhrzeit: 16:00 – 18:00 Uhr
Ort: Innovationsfabrik Heilbronn, Raum 1.04 Weipertstraße 8-10, 74076 Heilbronn

Anmeldung

Anmeldung auf der Website der Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn

99% aller schlauen Leute arbeiten nicht bei uns.

Warum also nicht die Firmengrenzen verlassen und das eigene Innovationsnetzwerk ausbauen?

Jetzt!

Smart Glasses gibt es schon länger. Ich kann mich erinnern, den „Erfinder“ von Google Glass getroffen zu haben: die ersten Schritte waren sehr klobige Anordnungen von Einzelteilen, herumgetragen in einem Rucksack. Einige Anwendungsfälle in der Industrie folgten, durch Virtual Reality VR Hardware wurde die Entwicklung beschleunigt, z.B. durch das KIT Spin-off Rüdenauer 3D. Google Glass kam in kleinen Stückzahlen nach dem Lean Startup Prinzip in den Markt. Das Tragen von Google Glass war beim Start jedoch schnell sozial nicht akzeptiert, war es doch all zu leicht, einfach so etwas aufzunehmen. Man sah den Dingern an, dass sie elektronische Geräte waren. Zudem war die Gesellschaft noch nicht an dieses „always on“ gewöhnt, Facebook Live gab es nicht.

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Wer große Themen zugänglich machen will, z.B. in Innovationsprojekten in einem bestehendem großen Produktportfolio, steht schnell vor der Frage der Visualisierung von Daten, Inhalten und vor allem deren Zusammenhänge. Selbst das größte Whiteboard ist irgendwann zu klein für die vielen Notizen und Post-its. Elektronische Mindmaps sind schnell zu eindimensional. Und Excellisten oder PowerPoint enden schnell in unübersichtlichen, optisch schlecht erfassbaren, Bleiwüsten.

Hier kommt ein neues Innovation Tool ins Spiel: mit Kumu ist es einfach, komplexe Situationen darzustellen und zu navigieren. Dabei lassen sich z.B. Personen, Dokumente, Orte zu einem grafischen Netz verflechten. Vielfältige Verbindungen untereinander zeigen Abhängigkeiten. Das Ganze kann leicht mit Inhalten wie Videos hinterlegt werden. Im Grunde ist alles einbindbar, was durch eine URL erreichbar ist. Der Clou ist die einfache Navigation. Bei komplexen Gebilden wie Materialsammlungen oder Darstellungen von bestehenden großen Produktportfolios spielt Kumu seine Stärken aus. Die Visualisierung verlässt die normalerweise üblichen zwei Dimensionen und gibt vor allem durch die dritte Dimension der Tiefe mehr Verständnis. Das entstandene Netz kann per Maus/Touch leicht bewegt und gezoomt werden.

Die entstandenen Visualisierungen sind veröffentlichbar und teilbar, können aber auch privat gehalten werden. Das macht es auch für Autoren, Journalisten, Lehrende und Forscher interessant, z.B. als Ergänzung zu klassischen gedruckten oder elektronischen Büchern.

Als Berater lege ich großen Wert auf die Vision einer Organisation oder Produktes. Deswegen gefällt es mir besonders, dass Kumu sogar ein Manifest hat.

Beispiel gefällig? Hier ein Kumu der Ellen MacArthur Foundation zur Circular Economy.

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