Bernhard Schleich über Foresight Basics

In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Dr. Bernhard Schleich mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Foresight Basics für mittelständische Unternehmen.

Bernhard Schleich

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Dr. Bernhard Schleich war Head of Corporate Foresight bei einem Industriekonzern. Im Gespräch gehen wir auf die Basics von Corporate Foresight ein, um es gerade mittelständischen Unternehmen zu erschliessen.

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Diese Episode meines englischen Innovatoren Podcast The 2pt5 beschäftigt sich auch mit Foresight, aus der Sicht einer australischen Expertin.

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Die Episode geht auf erste Schritte zur Einführung von Foresight im Unternehmen ein und gibt praktische Tipps.

Talk von Bernhard Schleich bei TEDxBodensee

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Transkript

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Klaus Reichert: Mein Gesprächspartner heute ist Dr. Bernhard Schleich. Er war Head of Corporate Foresight bei einem Industriekonzern. Im Gespräch gehen wir auf die Basics von Corporate Foresight ein, um es gerade mittelständischen Unternehmen zu erschließen. Willkommen Bernd, schön, dass du heute mit dabei bist.

Bernhard Schleich: Hallo Klaus! Schön, dass ich dabei sein darf.

Klaus Reichert: Ja, danke, dass du dir die Zeit nimmst für heute. Sag mal, Bernd, was ist denn dein Hintergrund, was hast du mit Corporate Foresight zu tun?

Bernhard Schleich: Bei mir fing das eigentlich so an, ich habe Mitte der 90er Jahre für einen großen Industriekonzernen, chemische Industrie, gearbeitet, und der Firma ging‘s furchtbar schlecht. Dann hat der Vorstand in seiner großen Weisheit beschlossen, das kann nicht so bleiben, wir müssen auch für die Zukunft neue Geschäftsfelder finden. Und hat ein Team von neuen Leuten gegründet und beauftragt, ein Jahr lang nach solchen Geschäfts-(unv. #00:00:36.8#) zu suchen. Und da das mittel- und langfristige Untersuchungen waren, die wir damals gemacht haben, kam da eben schon das Thema Foresight auf. Wir haben das damals nicht genauso genannt, aber es war Corporate Foresight in dem heutigen Sinne. Das Thema gab‘s natürlich auch schon in der Literatur und so weiter. Und das Endergebnis dieser Aktion waren dann eben eine Reihe von Innovationsprojekten, die dann durchgeführt wurden, und die Gründung einer Innovationsgesellschaft auch. Das war sozusagen mein erster Kontakt mit dem Thema, dieses Jahr, was ich dort verbracht habe. Und später bin ich dann eben im selben Unternehmen Head of Corporate Foresight gewesen und habe mein eigenständiges Team, ein permanentes Team für Corporate Foresight betreut.

Klaus Reichert: Das heißt, du hast das Thema angefangen, gestartet wurde das in einer Krisensituation. Und ihr habt erstmal natürlich geguckt, was ihr selbst an Möglichkeiten für euch finden konntet und habt das dann aber als Management-Methode etabliert.

Bernhard Schleich: Ja genau. Also wir haben dort, glaube ich, erstmalig etwas eingeführt, was schon ein Kern von Foresight ist, nämlich der Blick von außen. Üblicherweise, wenn Unternehmen sich neu orientieren wollen oder ihre Geschäftstätigkeiten ausdehnen wollen, auf neuen Geschäftsfeldern tätig werden wollen, dann schauen sie erstmal, was können wir eigentlich und in welchen Märkten bewegen wir uns? Und daraus versucht man dann, benachbarte Felder zu entwickeln. Und bei Corporate Foresight, bei Foresight allgemein, geht man genau umgekehrt vor. Man schaut sich erstmal die Welt draußen an, ohne schon von vornherein eine Verbindung zum Unternehmen eigentlich (unv. #00:02:22.1# festzustellen?). Das ist genau die Art und Weise, wie dieses Team damals gearbeitet hat.

Klaus Reichert: Das heißt also, ihr habt schon versucht, unabhängig von diesen im Grunde allen Feldern, mit denen ihr zu tun hattet, auch Chancen natürlich entdecken zu wollen?

Bernhard Schleich: Ja.

Klaus Reichert: Und habt aber eigentlich erstmal sehr, sehr weit die Augen aufgemacht.

Bernhard Schleich: Ja. Dafür muss man relativ mutig sein. Weil man sich dann mit allen möglichen Dingen beschäftigt, wo die Leute einem in der Kantine am Mittag dann sagen: Was macht ihr da? Das ist doch Quatsch, das hat doch nichts mit uns zu tun. Das ist der eine Punkt. Und der andere Punkt ist, es geht um Chancen, es geht aber auch um Risiken. Foresight hat immer zum Ziel neue Geschäftsoptionen aufzutun. Aus meiner Sicht gehend, wenn man es als praktisches Foresight betrachtet, so wie ich das tue, immer getan habe, dann hat das schon zum Ziel, neue Geschäftsoptionen aufzulegen für das Unternehmen und auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens mitzubestimmen. Denn Foresight hat immer eine langfristige Perspektive, das ist ein zweites Kennzeichen von Foresight. Und deswegen ist auch die Strategie des Unternehmens hier sehr wichtig. In jedem Fall, sowohl bei den Geschäftsoptionen als auch bei der Strategie geht es um Chancen und Risiken.

Es gibt ganz, ganz viele ganz bekannte Beispiele. Eines der bekanntesten ist vielleicht Kodak, die eben analogen Film und Kameras später gebaut haben, und die dann eine Digitalkamera gebaut haben und diese auch verkauft haben. Dann haben Sie aber irgendwann gesagt: Nein, die analoge Technologie ist das, was in der Zukunft bleiben wird und haben die Märkte analysiert, die Leute wollten die analogen Kameras haben, und haben das Thema wieder zur Seite gelegt. Was dann passiert ist, das kennt man heute. Das sind so Risiken, die sozusagen in diesem Fall von der Technologie von außen aufs Unternehmen eingestürmt sind.

Klaus Reichert: Das heißt also, aus der Sicht des Unternehmens war es natürlich nicht besonders schlau, einen Konkurrenten zum aktuellen, sehr erfolgreichen Geschäft aufzubauen.

Bernhard Schleich: Ja.

Klaus Reichert: Aus der Außensicht heraus war eben das genau das Problem, weil es sich natürlich gezeigt hat, dass alles, was analog ist, eben digital werden kann oder werden wird, soweit es geht natürlich. Und das war etwas, was man natürlich durch Foresight-Verfahren durchaus auch erkennen kann.

Bernhard Schleich: Ich habe jetzt schon so zwei Merkmale von Foresight genannt, eben dieser Blick von außen und die Langfristigkeit. Und ein dritter ist noch ein 360-Grad-Blick, den man wirft. Üblicherweise in einem zum Beispiel technologiegetriebenen Unternehmen, zum Beispiel jetzt mal, guckt man mal: Was haben wir Technologien, was können wir machen? Und was haben wir für Märkte? Man kümmert sich dann weniger um alle anderen Aspekte. Foresight wirft immer, wenn ein Thema untersucht wird, einen sehr breiten Blick. Das heißt also, wenn es um eine Innovation geht, um ein potenzielles Produkt geht: Welche Auswirkungen hat das auf die Gesellschaft? Welche Auswirkungen hat die Politik oder die Gesetzgebung auf dieses Projekt? Wie ist es mit der Nachhaltigkeit? Also einen 360-Grad-Blick auf ein Thema ist auch noch ein sehr wichtiges Merkmal von einer Foresight-Arbeit. Und genau das muss man in meinen Augen in jedem Falle tun, wenn man damit anfängt.

Klaus Reichert: Wir sind so auf die Benefits, die Vorteile gerade eingegangen, jetzt gibt’s sicher auch noch Grenzen. Wo siehst du denn die Grenzen oder welche Grenzen sollte man anerkennen, die es bei Foresight gibt?

Bernhard Schleich: Das ist ein guter Punkt, Klaus. Anerkennen muss man, dass Voraussagen in die Zukunft schwierig sind. Was also Foresight nicht kann, und das muss mindestens der Geschäftsführung oder dem Top-Management klar sein, sind Voraussagen über die Marktentwicklung von bestimmten Produkten. Das ist ein klassisches Feld, diese quantitative Betrachtung ist ein klassisches Feld, was Foresight tatsächlich nicht kann. Es gibt jetzt ein paar schlaue Zukunftsberatungen, das muss man auch dazu sagen, die sagen: Wir können so halb-quantitative Abschätzungen machen. Ich bin da kein großer Freund, das ist aber meine persönliche Meinung, ich bin kein so großer Freund davon. Foresight ist einfach nicht dazu da, das Prognos Institut oder das Institut der deutschen Wirtschaft zu ersetzen, mit einer Schätzung über das Bruttosozialprodukt im nächsten Jahr oder so etwas. Das sind alles Dinge, die Foresight nicht kann.

Klaus Reichert: Aber es hilft mir, in einem sehr viel kleineren Umfeld, in meiner Branche, in meinem Land und so weiter, eben Orientierung zu finden.

Bernhard Schleich: Ja, natürlich. Wenn ich jetzt einen bestimmten Geschäftszweig betrachte und den global analysiere und vielleicht nicht nur das Feld, was ich derzeit habe, dann ist es natürlich ein deutlicher Erkenntnisgewinn. Was ich jetzt nur gerade meinte, ist, da kann man natürlich auch sagen, man macht eine Marktabschätzung. Aber was ich nur meine, ist, mit den Methoden, die Foresight eben anwendet, dieses quantitative Zahlenwerk, was manche Top-Führungskraft auch erwartet von so einer teuren Unternehmung, nicht erfüllen kann, im Regelfall nicht.

Klaus Reichert: Können wir kurz mal auf so die eine oder andere Methode eingehen?

Bernhard Schleich: Da gibt’s ziemlich viele. Die erste Frage, die man sich meiner Ansicht nach stellen muss, ist: Wir haben gerade, bei Foresight fängt man draußen in der Welt an und nicht im eigenen Unternehmen. Und dann hat man schon als erstes das Problem, dass man gar nicht weiß, wo man anfangen soll. Denn es gibt ganz viele Dinge da draußen und man kann sich wahrscheinlich die nächsten 1000 Jahre mit allen möglichen Problemen der Welt da draußen beschäftigen, ohne dass es also auch nur irgendeinen Effekt hat oder man zu irgendeinem Ergebnis dieser Untersuchung kommt. Und das ist ein Dilemma. Entweder man fängt jetzt bei der eigenen Kompetenz, bei den eigenen Marktzugängen, bei der eigenen Technologie an und entwickelt das weiter. Dann bleibt man sozusagen in seinem eigenen Napf oder in seiner eigenen Box und guckt nicht nach draußen oder nur wenig nach draußen. Oder man fängt ganz draußen an, dann weiß man aber nicht, wo man anfangen soll. Und die Lösung dieses Dilemmas war für uns die Definition eines Fokusthemas. Das heißt, man wählt ein relativ breites Thema, wo man sagt: Da könnten sich irgendwelche Verbindungen zu dem Unternehmen später ergeben. Das ist ein interessantes Thema. Es ist auch sozusagen ein möglicherweise in der Zukunft virulentes Thema, ein wichtiges Thema. Und das bearbeiten wir jetzt ein Jahr lang. Ich nehme mal ein Beispiel aus der Vergangenheit, das Thema Megacitys. Das ist jetzt zugegebenermaßen ein sehr, sehr breites Thema, aber doch fallen viele andere Dinge, die da auch noch so im Internet zu finden sind, dann weg. Um die muss man sich schon mal nicht kümmern. Oder jetzt derzeit könnte man sagen: Hätte man vor zehn Jahren ein Thema Mobilität, ein Fokusthema Mobilität gemacht, dann hätte man möglicherweise Erkenntnisse gehabt über die Zunahme der Elektromobilität, über die Gestaltung von Verkehrswegen in Innenstädten und über das Ende des Verbrenners, den wir jetzt wahrscheinlich bald haben werden, schon vor zehn Jahren gehabt. Das ist eine typische Vorgehensweise, so ein Fokusthema sich vorzunehmen und dann mit den klassischen Methoden des Foresights zu bearbeiten. Als da sind Szenario-Technologie, Megatrend-/Trendanalysen, Roadmapping und viele andere mehr.

Klaus Reichert: Mit dem Fokusthema wird im Grunde das ganze Unternehmen oder viele im Unternehmen nicht nur das eine Foresight-Team auf ein Thema eingeschworen beziehungsweise beschäftigt sich dann damit und hat dann in seinem eigenen Umfeld eben entsprechende Fragestellungen erarbeitet, Ergebnisse erarbeitet, die dann zu einem größeren Bild dann am Ende zusammengetragen werden.

Bernhard Schleich: Mhm (bejahend). Ein sehr guter Punkt. Es gibt viele Unternehmen, die einen Foresighter haben, sozusagen einen Menschen, der oder die dieses Thema bearbeitet. Es gibt auch große Unternehmen, die natürlich ganze Teams haben. Es gibt sogar kleine Unternehmen, die so einen Part-Time-Foresighter haben. Und kleine Teams oder einzelne Menschen können das Thema gar nicht alleine abdecken, sondern sie brauchen genau eigentlich den ganzen Rest des Unternehmens. Diese Fokusthema dient auch dazu, das Gespräch in der Kantine auf dieses Thema dann zu führen. Das ist genau das, was du gerade sagst, Klaus. Das ist sehr wertvoll. Man glaubt gar nicht, ist meine Erfahrung, wie viel so ein Unternehmen weiß. Das ist immer wieder überraschend, es gibt unglaublich viele Leute in einem Unternehmen, die über irgendetwas was wissen, was gar nicht zu ihrer täglichen Arbeit dazugehört, und was man eben abschöpfen kann dann. Was eine gute Methode ist, um das zu tun, sind eben Workshops. Jemand mit ausgewählten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dann gestaltet Kreativ-Workshops. Man muss nämlich versuchen, eine kreative und lockere Atmosphäre zu gestalten. Ganz allgemein bei Foresight, es ist keine bierernste Wissenschaft, man soll möglichst think out of the box, man soll auch an die unbequemeren Dinge denken, an die, die etwas weiterhergeholt sind und wo man im ersten Moment sagt, nein, das hat gar nichts mit uns zu tun. Das sind Dinge, die eigentlich nur in einer guten und kreativen Atmosphäre überhaupt gelingen können, in meinen Augen.

Klaus Reichert: Du hast gerade diesen einen Foresighter oder Foresighterin beziehungsweise ein kleines Team angesprochen. Jetzt könnte man natürlich denken, na ja, wenn die im Unternehmen dazu also jetzt da sind, dann kann man das alles auf die abwälzen. Da hast du schon gesagt, dass das natürlich nicht besonders zielführend ist. Das bedeutet aber auch, dass diese Menschen, die diese Position ausfüllen, ganz bestimmte Eigenschaften eigentlich brauchen. Was macht denn diesen Menschen idealerweise aus?

Bernhard Schleich: Der einzelne Mensch muss auf jeden Fall kreativ, kommunikativ, zukunftsgewandt, bereit sein, sich an noch nicht Gedachtes zu wagen, das Denken in Alternativen zu wagen. Der einzelne Mensch, den jetzt zu beschreiben, das fällt mir ein bisschen schwer. Aber es ist leichter zu sagen, das Team muss divers sein. Ein Negativbeispiel wäre, wenn man jetzt also einen großen Chemiekonzern hat und man nimmt jetzt für dieses Team fünf Chemiker, die alle vorher in der Forschung waren und Moleküle geschraubt haben sozusagen. Ohne sich groß darum zu kümmern, was sie sonst noch können und müssen. Das wäre sicherlich ein Fehler. Also da ist es besser, man nimmt eine Politologin dazu, einen Ethnologen hatten wir mal, oder einen Mediziner, um ein breites und diverses Bild zu haben. Möglichst international, divers ist natürlich nochmal besser.

Klaus Reichert: Wer sollte denn noch alles beteiligt sein bei so einem Prozess? Wir haben schon gesagt, dass natürlich im Idealfall das ganze Unternehmen irgendwie beteiligt ist, mehr oder weniger, natürlich nicht Vollzeit. Aber wer wäre denn im Idealfall schon auch noch mit dabei?

Bernhard Schleich: Da wäre ich auch wieder ein Freund von diversen Funktionen. Sicherlich Leute, die draußen am Markt direkt mit einem Kunden arbeiten, sicherlich Leute, die an neuen Produkten forschen, Innovationen betreiben, Leute, die sich vielleicht auch in der Wissenschaft gut auskennen, die vielleicht da Füchse sind und Sachen finden, die im Kommen sind und die man jetzt noch gar nicht so in der breiten Masse sieht. Das sicherlich auch, das ist dann mehr der technologische Ansatz, aber sicherlich auch wertvoll, muss man ganz klar sagen. Die braucht man alle. Und am besten ist es, wenn man sozusagen lieber ein paar mehr und Part-Time hat als zu viele Vollzeit. Das ist in meinen Augen besser. Nur, man muss den Leuten natürlich diese 10, 20 % der Arbeitszeit dann auch irgendwie zugestehen. Das ist im laufenden Geschäft schwierig. Auch dafür gibt’s eine einfache Lösung, nämlich Offsite-Workshops. Also wir haben generell diese internen Workshops generell außerhalb gemacht, möglichst weit von irgendeinem Standort weg, in einem Hotel, und haben gesagt, lasst mal eure Mobiltelefone möglichst ausgeschaltet. Dann kann man für einen Abend und einen Tag, so haben wir das meistens gemacht, einen Abend und einen Tag reicht dann, kann man eben produktiv arbeiten und man hat nicht die Gefahr, dass zu viel Tagesgeschäft da reinfunkt. Und wer noch beteiligt werden sollte, war doch deine Frage, da muss ich noch eine wichtige Sache loswerden, ist die Geschäftsführung, der Vorstand oder die Geschäftsleitung. Denn, wenn das Top-Management das nur so machen möchte, um hinterher ein paar schöne Folien zu haben, oder weil es irgendeiner gesagt hat, dass man es machen soll und so, und dann nicht voll dahintersteht, dann ist das fast zum Scheitern verdammt. Das muss man ganz klar sagen. Das liegt daran, dass es immer Krisen geben wird in so einer Arbeit. Ich habe das mehrfach auch erlebt. Man macht also ein Foresight-Projekt und plötzlich bricht die Konjunktur ein, es müssen Stellen eingespart werden. Und dann wird natürlich als erstes, und das ist auch normal, an solchen Stellen gespart, oder an solchen Management-Projekten, an solchen Beratungsprojekten auch, oft sind Berater dann noch beteiligt. Da wird als erstes dran gespart. Und wenn das nicht sozusagen im Vorhinein gesichert ist, dass man mindestens mal eine gewisse Durststrecke durchhält und das Top-Management da dahintersteht, dann ist es sehr schwierig. Es gibt immer Kritiker von solchen Aktionen. Also als Foresighter in so einem Unternehmen, das ist nicht so easy. Weil es ist zwar eine unglaublich interessante Arbeit, es gibt unglaublich viele Anfeindungen von den lieben Kollegen, die sagen: Ihr verballert hier unser hart verdientes Geld und es kommt nichts raus. Also das ist schon nicht so einfach. Und deswegen braucht’s ein Backing vom Top-Management.

Klaus Reichert: Man muss auch immer dran denken, dass man jetzt von etwas spricht, was die meisten Leute sich vielleicht sogar gar nicht mal vorstellen können. Also ich find‘s immer wieder erstaunlich, wie wenig Kreativität in vielen Menschen drinsteckt. Auf der anderen Seite natürlich auch wieder, wie viel das sein kann, aber wie wenig sich manche Menschen vorstellen können und dann vor allem sofort dagegen sind, anstatt dass sie sich die Zeit nehmen, mal damit zu beschäftigen, um dann gut argumentieren zu können. Das heißt also, ich brauche nicht nur diesen Rückhalt aus der Geschäftsführung, sondern ich muss auch alles dafür tun, dass meine Glaubwürdigkeit sehr hoch ist, dass das, was ich zeige, irgendwie nachvollziehbar oder erlebbar wird, leicht erlebbar wird.

Bernhard Schleich: Das stimmt und ist gleichzeitig schwierig, weil man, wenn man konkrete Ergebnisse der Foresight-Arbeit vorlegen möchte, klar, man kann natürlich zur Strategie in jedem Falle beitragen, das ist meiner Ansicht nach sogar noch der einfachere Part. Der schwierigere ist tatsächlich, mit konkreten Vorschlägen für Innovationsprojekte, für neue Geschäftsfelder zu kommen, die dann auch akzeptiert werden müssen. Da muss auch gesagt werden: Ja, da stecken wir jetzt Geld rein und das können wir auch. Und wenn eben der Automobilkonzern dann sagt, jetzt möchten wir aber Pommesbuden gründen, weil da kann man eine gute Marge machen, dann wird das nicht auf großen Beifall stoßen. Wenn der Automobilkonzern aber sagt, wir möchten jetzt, versetzen wir uns mal zehn Jahre zurück, wir möchten jetzt gerne Carsharing mitanbieten als Automobilunternehmen, da wird’s viele Kritiker erstmal geben, die sagen, aus welchen Gründen das nie funktionieren kann, weil man sich selber kannibalisiert und, und, und. Weil Teile davon sind auch eingetreten, muss man sagen, aber es wird immer Kritiker von solchen Projekten geben, die ein bisschen weiter außerhalb des eigenen Erlebens, was man so täglich macht im Unternehmen, liegen. Und die dann durchzusetzen, ist auch nicht einfach. Das muss man so sagen. Andererseits, wenn man es nicht macht, in meinen Augen, verpasst man eben unglaubliche Chancen. Das ist definitiv so. Wenn man immer nur da weitermacht, wo man immer gearbeitet hat, dann kann es auch sehr schnell so sein, dass man mal durch irgendeine kommende Technologie vom Markt gefegt wird. Deswegen ist das eben eine äußerst, meiner Ansicht nach, äußerst wichtige und worthwile, würde man sagen, wertvolle Aktion, die aber eben auch Geld kostet und Unterstützung braucht im Unternehmen.

Klaus Reichert: Es braucht eben auch diese Grundeinstellung, dass man so und so viel Prozent natürlich seiner Aufmerksamkeit, Ressourcen im Unternehmen, auf ein Bestandsgeschäft ausrichtet, um das zu erbringen, um das schneller, einfacher, günstiger zu machen und, und, und, weiterzuentwickeln. Und dann aber eben auch ganz, ganz klar diese Ansage, dass es so und so viel Prozent eben braucht, um etwas Neues zu finden. Das Neue hat eben sehr, sehr weite Horizonte unter Umständen, um dann erstmal Themenbereiche festzulegen, um dann darauf eben nähere Horizonte zu finden, die dann tatsächlich zu konkreten Innovationen, zu Produkten, Dienstleistungen und sowas dann eben führen können, auf Basis der weiten Dinge, die man vorgearbeitet hat.

Bernhard Schleich: Das ist genau der Weg, den du jetzt beschreibst, den man auch mit diesen Fokusthemen gehen sollte, nämlich zuerst mal außen anzufangen und sagen wir in diesem Fall, nehmen wir wieder mal das Thema Mobilität, zu untersuchen, was gibt’s da alles, neue Fahrradwege in den Städten, die müssen auch geteert werden, da müssen möglicherweise irgendwelche Chips rein, was weiß ich. Was alles an Anforderungen dann kommt, Elektromobilität, dann, wie sagt man, autonomes Fahren und, und, und, was es da auch an gesellschaftlichen Veränderungen dazu geben muss, das alles untersucht. Das ist alles etwas, was möglicherweise mit einem Unternehmen noch nicht viel zu tun hat. Wenn es jetzt nicht ein Automobilunternehmen ist, nehmen wir mal den anderen Fall. Und dann, irgendwann kommt man eben zu Subthemen, und dann kommt der Punkt, dass man versucht, die Kompetenzen des Unternehmens abzugleichen mit diesen Themen. Der Fehler, der so oft gemacht wird, dass man diesen Schritt zu früh geht. Man muss sich einfach die Zeit nehmen, diese 360-Grad-Analyse wirklich gründlich und ordentlich zu machen, und erst dann die Themen herunterzubrechen. Und erst dann zu sagen: So, und jetzt schauen wir mal, was wir eigentlich zu dem ganzen Thema beitragen können. Wenn man dann einen Match findet, dann ist man bei etwas wirklich Neuem. Denn man hat außen angefangen und nicht im Unternehmen selber.

Klaus Reichert: Und nur, um dein Beispiel der Smart City zu nehmen, und mal angenommen, ich bin ein Unternehmen, das Ampeln oder Sensoren für den Verkehr oder sowas macht, dann komme ich sehr schnell natürlich zu einem, oder könnte ich irgendwann zu einem Punkt kommen, wo ich sage: Na ja, ich schaue jetzt, dass ich zum Beispiel jeden Verkehrsteilnehmer mit diesen Sensoren ausstatte. Da gehören aber auch die Busfahrgäste mit dazu, und kann dann die ganzen Verkehrsströme zum Beispiel messen. Entsprechend dann auch vielleicht eine Datenplattform schaffen und diese Daten dann auch für die Verkehrssteuerung nutzen, für die Einsatzplanung der Busse und, und, und. Also das ist etwas, wo man dann sehr schnell eigentlich auch zu spannenden Produkten kommen kann.

Bernhard Schleich: Ja. Und in diesem Falle eben zu einer Dienstleistungsfirma und nicht einer Firma, die nur die Sensoren herstellt oder vielleicht später gar nicht mehr die Sensoren herstellt, sondern diese Verkehrsflüsse mit diesen Sensoren managt, und sich so weiterentwickelt. Und das wäre, dieses Thema dann zu denken, nur wenn man jeden Tag über die Verbesserung von Sensoren nachdenkt, ist halt sehr schwierig. Deswegen hilft da dieser Blick von außen.

Klaus Reichert: Aber ich kann das dann halt nutzen als weiteren Geschäftszweig, ich kann unter Umständen Partner mit dazunehmen, ich kann einen neuen Geschäftszweig eben aufbauen. Ich muss den alten vielleicht gar nicht abbauen, sondern das sieht man dann, was da passiert, beziehungsweise wahrscheinlich ergänzen die sich sogar ganz gut in so einem Fall. Ja, verstanden. Wir haben gerade Beispiele genannt wie von Megatrends, wie Mobilität, es ging um Smart City, wir hatten noch andere Themen, da gibt’s ein großes Feld. Kannst du kurz erläutern bitte, was ein Megatrend und ein Trend ist, aus deiner Sicht?

Bernhard Schleich: Ein Trend ist generell etwas, wo eine Veränderung über die Zeit zu beobachten ist. Und bei einem Megatrend ist es eben eine längere Zeit und ein größerer Raum. Also größerer Raum heißt jetzt, ein übergeordnetes Thema, was eigentlich fast immer global betrachtet wird. Gegenbeispiel wäre jetzt: Es gibt in diesem Frühjahr pinke Sneaker. Das ist kein Megatrend, weil es a) höchstwahrscheinlich nicht weltweit ist, und b) es ist eine sehr kurz-reichweitige Sache, weil im Herbst gibt’s schon wieder andere Sneaker. Das wäre also kein Trend. Auch wenn es in der Umgangssprache möglicherweise als Trend bezeichnet wird. Aber in dem Sinne wäre es eigentlich kein Trend. Ein Trend ist etwas, was beobachtbar ist und was lang-reichweitig ist. Da gibt’s auch nicht unendlich viele von solchen Megatrends. Alternde Gesellschaft zum Beispiel oder eben Nachhaltigkeit, ökologische Themen, Klimawandel und sowas alles, die wachsende Weltbevölkerung, Gesundheit, das sind alles Megatrends. Aber da gibt’s jetzt nicht 300 davon.

Klaus Reichert: Das ist aber auch nichts, was man eben irgendwie erfindet, sondern was man beobachtet, was man wahrnehmen kann, was quasi das abbildet, rationalisiert, was in der Welt tatsächlich passiert.

Bernhard Schleich: Ja. Und das braucht man auch nicht selber erfinden. Also die Trends braucht kein Foresighter selber, in meinen Augen, erfinden, sondern die kann man im Buch lesen im Prinzip. Die ändern sich nicht von einem Jahr zum anderen, jedenfalls die Megatrends nicht. Sondern es gibt natürlich jetzt auch Firmen, die Trendanalysen als Dienstleistung anbieten, das ist klar, die sind dann spezieller. Das kann man sich überlegen, ob man das macht. Aber die Megatrends, die sind eigentlich, wie gesagt, bekannt.

Klaus Reichert: Die sind auch relativ stabil, so dass man da nicht jedes Jahr sich neu damit beschäftigen muss. Die wandeln sich natürlich auch, aber ja, das ist dann der Einstieg.

Wenn wir jetzt davon ausgehen, dass Megatrend eben etwas ist, was so ein bisschen länger dauert natürlich, dass es auch mittel- und kurzfristige Dinge gibt, mit denen wir uns beschäftigen müssen, Horizonte sozusagen, die wir planen müssen, was wäre denn da aus deiner Sicht eine sinnvolle Staffelung der Betrachtungshorizonte? Wie viele Jahre sind die denn dann ungefähr?

Bernhard Schleich: Das ist jetzt eine schwierige Frage. Die Megatrends gehen über viele Jahre und sind global. Und kleinere Trends sind natürlich oft kurz-reichweitiger. Wenn wir mal das Thema nehmen, die neue Arbeitswelt während der Pandemie zum Beispiel. Da muss man sagen, das ist auch ein ganz deutlicher Trend, mehr Homeoffice, viel mehr Zoom-Konferenzen, viel weniger persönliche Meetings, viel weniger Geschäftsreisen. Das ist möglicherweise sogar schon ein Megatrend, New Work oder so etwas, würde man das wahrscheinlich nennen. Das ist möglicherweise sogar schon ein sehr großer Trend. Aber ist auf jeden Fall jetzt mal etwas, was in relativ kurzer Zeit sich doch ziemlich dynamisch entwickelt hat. Hätte man vor zwei Jahren jetzt ehrlich gesagt nicht so gedacht. Da würde ich sagen, das ist etwas, was kurz-reichweitiger ist. Aber jetzt, wie die verschiedenen Trends zu staffeln sind, die jetzt ein Unternehmen oder ein Projekt des Unternehmens betreffen, das kann ich ehrlich gesagt nicht sagen.

Klaus Reichert: Ihr habt jetzt in jedem Fall mal gesagt, in einem Jahresthema besprechen oder bearbeiten wir ein bestimmtes Feld. Ihr habt dann natürlich auch bestimmte Horizonte gehabt, wo ihr gesagt habt: Na ja, in fünf Jahren, in zehn Jahren, vielleicht auch in einem Jahr, vielleicht auch in 25 Jahren, vielleicht auch mal in 100 Jahren – das nehme ich eigentlich ganz gerne, um so ein bisschen den großen Abstand zu geben – könnte die Welt folgendermaßen ausschauen.

Bernhard Schleich: Da würde man eher zu einer Szenario-Technik dann greifen. Dass man sagt, beobachte ich jetzt ein bestimmtes Thema unter verschiedenen Blickwinkeln. Und schaut sich an, welche Einflussfaktoren sind wichtig, welche Ausprägungen haben die, und entwickelt daraus dann Szenarien. Das Denken in Alternativen, wie man so schön sagt. Und die sind dann sozusagen als Entwicklung der Zeit dargestellt, in einem Zeitstrahl, in so und so viel Jahren, nehmen wir mal an, passiert jetzt das und das. Dann kann man daraus eben eine robuste Strategie für das Unternehmen basteln. Das wäre so ein Ansatz, den ich da vielleicht wagen würde.

Klaus Reichert: Wenn du so jetzt als Foresighter sagst, Mensch, ich mache da meine Arbeit, ich bin auf der einen Seite in meinem Kämmerchen, bin da mit den Experten und Expertinnen zusammen, dann gehe ich wieder raus ins Unternehmen, dann gehe ich raus zu wissenschaftlichen Einrichtungen, dann spreche ich mit vielen anderen Menschen, informiere mich eben sehr intensiv, arbeite mit Beratern zum Beispiel zusammen, das ist natürlich etwas, was sehr introvertiert auch durchaus mal sein kann. Wie häufig empfiehlst du denn, dass man dann tatsächlich auch wieder was nach draußen gibt in das Unternehmen rein, mit der Geschäftsführung abspricht? Ist das dann monatlich, ist das dann nur jährlich? Was sind denn da so deine guten Erfahrungen?

Bernhard Schleich: Also jährlich ist bestimmt zu wenig. Wenn das ein größeres Foresight-Projekt ist, was jetzt nicht über sehr viele Jahre geht, wenn das also ein großes Projekt ist, fängt man ja mit einem Projekt an bei so etwas, sehr selten wird von vornherein eine ganze Abteilung eingerichtet, die jetzt für die nächsten zehn Jahre Foresight macht. Sondern üblicherweise macht man sowas in einem Projekt. Und so ein Projekt dauert dann vielleicht ein Jahr oder anderthalb. Und da muss sicherlich mindestens jedes Quartal ein Abgleich mit den Zielen irgendwie erfolgen, wie eine vernünftige Projektsteuerung auch. Das würde ich gar nicht so unterschiedlich sehen zu anderen Projekten eigentlich. Da ist auch ein Projektmanagement dahinter. Und die Ziele sind halt etwas unklarer beschrieben oder etwas unschärfer beschrieben. Das ist sicherlich richtig. Aber ein ständiger Abgleich ist wichtig und ein Abgleich mit dem Unternehmen ist sehr wichtig. Also es gibt wahrscheinlich kaum was Schlimmeres als so ein Foresight-Projekt über anderthalb Jahre zu machen, nichts zu erzählen und dann nach anderthalb Jahren praktisch mit dem Elfenbeinturm rauszukommen und zu sagen, soundso und das haben wir jetzt alles Schönes erdacht und jetzt macht ihr das mal. Sondern man muss eigentlich von Day One diejenigen, die es später machen könnten, mit an Bord haben. Am besten ist es, die entwickeln das selber mit, dann ist die Akzeptanz am größten. Das ist trivial, aber das ist einfach so.

Klaus Reichert: Der Klassiker. Das heißt aber auch, dass ihr in gewisser Weise nicht nur selber tätig seid, sondern auch eben Methoden vermittelt oder einen Rahmen bildet, in dem die anderen sich dann auch bewegen können.

Bernhard Schleich: Ja. So eine Methodenunterstützung ist sicherlich auch das Thema. Es ist auch Teil der Aufgaben. Ja.

Klaus Reichert: Weil du gerade schon sagst, Teil der Aufgabe, du hast auch in Berlin, in Potsdam in verschiedenen Zusammenhängen Vorlesungen zum Thema Foresight gehalten, und wenn du jetzt einem jungen Menschen empfehlen würdest, dieses Thema anzugehen, was würde dieser Mensch denn im Idealfall studieren oder lernen und worauf müsste er oder sie denn im Idealfall dann auch einen großen Wert legen, um ein guter Foresighter zu werden?

Bernhard Schleich: Man kann, ich muss das sagen, man kann das studieren, es gibt Zukunftsforschung in Berlin auch als Studiengang, es gibt auch Studiengänge, die heißen dann Innovation Management, wo Foresight ein großer Teil ist, oder Entrepreneurship gibt es in Potsdam. Also das gibt es alles. Es gibt mehrere Unis, an denen man auch Zukunftsforschung, wie das auf Deutsch heißt, studieren kann. Ob das der optimale Weg ist, hinterher ein guter Foresighter zu werden, das ist eine andere Frage. Das ist sicherlich ein Weg. Ob das der optimale Weg ist, kann ich nicht sagen. Denn, wenn man sich anguckt, was haben jetzt die bekannteren Foresighter – es gibt da so eine gewisse Szene auch an Leuten – was haben die vorher gemacht? Also das geht quer durchs Gemüsebeet. Da ist also überhaupt, da ist alles dabei, was man sich so denken kann. Deswegen, was braucht es, um ein guter Foresighter zu werden? Eine akademische Ausbildung ist sicherlich gut, aber in welchem Fach, weiß ich nicht.

Klaus Reichert: Okay. Gut. Ich merke es auch an mir, ich habe auch was anderes mal gelernt, wie ich jetzt tatsächlich heute mache. Aber die Grundlagen oder vor allem Denkmodelle, die sind tatsächlich sehr, sehr ähnlich und helfen mir schon auch sehr.

Bernhard Schleich: Ich hätte natürlich sagen können, er muss Physik studieren.

Klaus Reichert: Natürlich! Egal, was man macht im Leben, Physik ist doch immer das beste Studium.

Bernhard Schleich: Immer gut. Immer das Beste.

Klaus Reichert: Für die (unv. #00:33:29.8# Capsoler?). Wir haben jetzt noch Fragen aus dem Teilnehmerkreis. Und die Barbara Schmucker hat gefragt: Zu welchem Zeitpunkt wird denn die Konzernforschung eingebunden idealerweise?

Bernhard Schleich: Da muss ich jetzt aufpassen, weil ich für die Konzernforschung gearbeitet habe. Was auch gut ist, wenn es eine Konzernforschung gibt. Es ist aber nicht der beste Startpunkt für Corporate Foresight. Weil eine Konzernforschung aus meiner Sicht dazu tendiert, sich auf den Konzern zu konzentrieren und auf die Forschungsabteilungen, die irgendwo in der Welt verstreut sind. Und das ist nicht der richtige Ansatz. Das ist nicht diese Outside-in View, die man eigentlich braucht. Und deswegen würde ich die Konzernforschung, wenn ich ein Team aufstellen könnte mit Foresighter, würde ich vielleicht (unv. #00:34:25.6#) aus der Konzernforschung mit dazunehmen, aber maximal. Auf keinen Fall sollte aber das Foresight-Team an die Konzernforschung berichten. Das ist in meinen Augen der falsche Weg. Das ist aber meine ganz private Meinung jetzt zu dem Thema. Da gibt’s sicherlich unterschiedliche Meinungen. Aber die Konzernforschung ist wichtig, aber für Foresight nicht die geeignete Stelle.

Klaus Reichert: Da ist auch die Sichtweise eigentlich doch ein bisschen eine etwas andere. Die Forschung, die sehr stark nach innen auch auf Details und bestimmte Punkte guckt, und Foresight da in jedem Fall nach außen schauen muss, um die Arbeit richtig zu machen.

Bernhard Schleich: Ja. Wenn es die Konzernforschung ist. Es ist natürlich anders, wenn es jetzt sozusagen eine rein strategische Truppe ist. Das gibt es ja auch. Das müsste man sicherlich dann im Detail unterscheiden. Aber das würde jetzt vielleicht zu weit führen. Aber im Grunde genommen, die wirklichen Forscher, die neue Produkte oder Technologien entwickeln, die braucht man an Bord, aber nicht als Führung.

Klaus Reichert: Wir haben noch eine weitere Frage: Gehört auch die Abschätzung von Technikfolgen zu Foresight dazu?

Bernhard Schleich: Im Prinzip ja, ich habe damit aber wenig Erfahrungen. Technikfolgenabschätzung ist ein wichtiges Gebiet. Ich habe damit wenig Erfahrungen. Allerdings ist es so, wenn jetzt neue Geschäftsoptionen, also bei diesen, wie wir es nennen, Innovation Foresight, im Gegensatz zu dem strategischen Foresight, also das Aufstellen von neuen Geschäftsfeldern, wenn man das macht, da gibt es, sage ich mal, eine Liste, die abzuarbeiten ist von Dingen, und dazu gehört sicherlich auch Technikfolgen. Dazu gehört die Nachhaltigkeit des gesamten Projektes. Heutzutage logischerweise genauso wie die ökonomischen Aussichten sind die Aussichten auf der ökologischen Seite genauso wichtig. Und dazu gehört dann auch irgendwann die Technikfolgenabschätzung.

Klaus Reichert: Eine dritte Frage haben wir noch: Tauschen sich die Foresighter von verschiedenen Unternehmen auch aus, vor allem auch über die Trends? Wie wichtig ist dabei die Vertraulichkeit bei solchen Projekten?

Bernhard Schleich: Sehr gut. Ja, die tauschen sich aus. Es gibt auch Foren, es gibt sogar internationale Tagungen zu dem Thema. Wobei Foresight in den USA ziemlich anders gesehen wird als bei uns, viel weniger das Doing, da ist viel stärker die Strategie und die Kreativität gefragt. Also ja, die tauschen sich aus über die Methoden, über die konkreten Projekte sicherlich weniger. Wenngleich meiner Ansicht nach die Öffnung nach außen fast eigentlich notwendig ist, um wirklich gute Projekte aufzulegen. Also zum Beispiel, wenn man jetzt so ein Fokusthema hat, dann haben wir immer auch öffentliche Veranstaltungen dazu gemacht. Also diese Fokusthemen waren nicht geheim, diese Fokusthemen sind mit Workshops, zu denen also kein völlig freier Zugang, man musste sich schon anmelden natürlich und so. Aber ein Fachpublikum aus dem Bereich der Automobilbranche beispielsweise wurde eingeladen, um dann in der BMW-Welt über die neue Mobilität zu diskutieren. Und das ist quasi öffentlich, kann man dann sagen. Eine zu große Geheimniskrämerei ist am Anfang völlig unnötig, was man sagen muss, weil die Megatrends kennt jeder. Also da kann man sagen, wir arbeiten jetzt im Megatrend Megacitys. Ja, so what? Wir nehmen Mobilität, ungefähr so. Das ist nichts Geheimes. Aber ich bin vom Typ her immer einer gewesen, der lieber ein bisschen zu offen als zu verschlossen war. Das muss ich jetzt auch zugeben. Da muss man natürlich schon auch aufpassen, was Intellectual Property dann betrifft. Ganz klar.

Klaus Reichert: Schlussendlich ist es das, was man draus macht. Jedes Unternehmen, jedes Netzwerk hat seine eigenen Möglichkeiten, seine eigenen Limitationen und natürlich auch seine eigenen Prioritäten, die man dann setzt auf Themen und auf Erkenntnisse. So dass ich bei dir bin, das ist eines der wichtigen Dinge, sich austauschen zu können tatsächlich. Dadurch hat man mehr Vorteile als Nachteile. Solange man nicht über echte natürlich Industriegeheimnisse und vielleicht auch noch Dinge, die man patentieren möchte, (unv. #00:39:07.9#)

Bernhard Schleich: Ja, das ist klar, das ist klar.

Klaus Reichert: Ein wichtiger Aspekt hier im Smart Innovation Podcast ist, vom Zuhören ins Machen zu kommen. Wenn wir uns das jetzt mal vorstellen, dass wir mit einem Menschen sprechen, der Foresight im Unternehmen eben noch nicht hat, ein Unternehmer oder Unternehmerin, der oder die tatsächlich das Thema einführen möchte, was sind denn da einfache erste Schritte, vielleicht auch ein paar Tipps und Tricks, die du geben könntest? Du hast es tatsächlich in einem Großunternehmen auch schon gemacht.

Bernhard Schleich: Wenn man jetzt ganz neu anfängt, da gibt es sicherlich so Werkzeugkästen, die man sich als Buch beschaffen kann und sich Methoden aneignen kann. Wenn man ganz neu anfängt, ist wahrscheinlich eine Begleitung von außen schon ganz gut, im Regelfall, wenn das nicht so aufwendig ist. Denn man kommt schon wesentlich schneller zum Punkt, wenn man ein bisschen Hilfe hat, das würde ich schon sagen. Im Übrigen gibt es natürlich auch Leitfäden, wie man so ein Foresight-Projekt aufzieht, die man sich besorgen kann und nach denen man dann vorgehen kann. Dass man einfach sozusagen mehr oder weniger das erstmal kopiert von der Vorgehensweise, was andere schon gemacht haben. Aber es ist natürlich auch wichtig, das ist jetzt das Doing, aber so das Mindset, das Think out of the Box, das Selbstverständliche in Frage stellen, das Denken in Alternativen, das sind so die Dinge, die einfach da sein müssen, unabhängig von den Methoden. Wenn die Bereitschaft dazu nicht da ist, dann wird es nicht funktionieren.

Klaus Reichert: Bernd, das war jetzt sehr hilfreich als Startmöglichkeit oder als Bedingung für einen Start. Ich danke dir für deine Zeit heute. Danke, dass du mit dabei warst beim Smart Innovation Podcast.

Bernhard Schleich: Vielen Dank, Klaus, dass ich dabei sein durfte. Es hat mir viel Spaß gemacht, über das Thema mit dir zu sprechen.

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Mit dem Innovationscoaching begleite ich engagierte Unternehmerinnen und Unternehmer dabei, ernsthaft eine nachhaltige Zukunft für ihr Unternehmen, seine Menschen & Leistungen zu entwerfen & umzusetzen – kreativ, gemeinsam, smart - Kontakt

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Unabhängiger, kreativer & konstruktiver Vision zu Innovation Coach / ex-Architekt/Pilot/Tech-Gründer / Calder/Giacometti/Technik-Museum Fan

Über 25 Jahre Erfahrung in der kreativen Innovationsberatung, bei digitalen und realen Innovationsprojekten. 89+ Projekte als Coach, Unternehmensberater, Beirat und Interim Manager in den Bereichen Telco, Technologie, Digital, Software, Produktion, Pharma, Bau. Beratene Unternehmen zwischen 228.000 und 1 MA. Praxisnahe & geförderte Leistungen für mittelständische Unternehmen.

Als Innovation Coach bin ich unabhängiger externer Gesprächspartner mit Impulsen und dem oftmals so wichtigen erfahrenen Blick von außen.