Vor allem Familienunternehmen haben ihren individuellen Fünf-Jahresplan zur Steuerung der Unternehmensentwicklung. In volatilen Zeiten mit starken Veränderungen auf allen Ebenen ist das ein ewiger Zeitraum, gerade bei Unternehmen, die agile Vorgehensweisen leben. Wie kann es hilfreich sein, einen 20-Jahresplan zu haben?

Warum 20-Jahre?

Die Unternehmenskultur wird zwar mit jeder einzelnen Handlung täglich neu definiert. Kurzfristige Zeiträume in der Umsetzung machen es möglich, das Produkt schnell an Marktanforderungen anpassen zu können. Doch die große Orientierung einer Vielzahl von Menschen wie Angestellten, Partnern und Kunden kommt von einer tiefergehenden Vorstellung des Unternehmenszwecks und der dahinterliegenden Ziele. Ein grundsätzliches Wertegerüst entsteht nicht in kurzfristigen Sprints, sondern wird dem Unternehmen durch langfristiges Denken und Handeln mitgegeben. Die Frage nach dem „Warum“ bewegt und motiviert langfristig nachhaltiger wie das „Wieviel“. Natürlich muss ein Unternehmen sowie seine Mitarbeitenden und seine Partner Geld verdienen. Aber Geld ist das Ergebnis und nicht das Ziel unternehmerischen Handelns. Umso wichtiger ist es, warum wir als Unternehmende etwas bewegen. Wie wir diesen Antrieb im Unternehmen verankern. Die Antwort, dass der Markt das schon anfordern werde, reicht hier nicht. Zum Beispiel wäre das iPhone nie entstanden, wenn es nicht Menschen gegeben hätte, die über aktuelle Marktanforderungen weitergedacht hätten. Und wahrscheinlich auch keine Windräder, Photovoltaik und „alternative“ Landwirtschaft. Manche mögen über weiche Ziele und die Vorstellung von Werten in Unternehmen lächeln. Doch sind es diese Elemente, die langfristig, gerade in Zeiten von starken Veränderungen wirken und ihren Wert zeigen. Zentrale Elemente wie die Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte in der Öffentlichkeit, Investitionen in Produkte, Menschen und Maschinen, die Einstellung der Mitarbeitenden und Partner – alle basieren auf langfristigen Sichtweisen.

Negativbeispiel

Unschöne Beispiele für die Weiterentwicklung solcher Werte machen das deutlich: über Jahrzehnte gepflegte Marken überleben häufig ihre eigentlichen Unternehmen und sind wertvolle und begehrte Assets vor allem für unbekannte Unternehmen, die in einen neuen Markt gehen. Manche dieser Brands führen dann ein zweites (Zombie-)Leben, als Fassade ohne die ursprünglichen Werte und Versprechen. Entwickelt und hergestellt in anonymen Werken von Menschen, denen es egal ist, was gerade entsteht. Namen wie Grundig, Blaupunkt, AEG, Telefunken und Nokia Handys fallen hier ein.

Langer Zeitraum gibt ausreichend Raum für Fragen

Der schlußendlich auch markenbildende langfristige Zweck eines Unternehmens und seiner Mission entsteht in einem fortlaufenden Prozess mit weit gesteckten Zielen. Ein weit gefasster Plan gibt die Orientierung und grobe Richtung vor. Reicht dafür ein Zeitraum von 20-Jahren? Könnte es nicht auch 15 oder 25 Jahre sein? Warum nicht 50 oder 100 Jahre? Die offene Antwort ist: eigentlich ist der genaue Zeitraum egal. Er muss nur weit genug sein, um zentrale Fragen zuzulassen und Kleinlichkeit zu verhindern. Wir können sicher sein, dass sich substantielle Teile unseres Geschäftes in „20“ Jahren verändert haben werden. So können wir uns den Fragen stellen, was langfristig bleiben wird, was anders sein könnte und wie wir uns auf eine solche veränderte Situationen vorbereiten. Das gibt Raum für Fragen, für Szenarien, für neue Richtungen. Und für das „was treibt uns an“? Denn diese Fragen muss man sich ehrlich beantworten, mit Substanz hinterlegen, damit Antworten gefunden werden können. Und damit sie ihre Wirkung entfalten können. Ein zu langer Zeitraum mag zwar anregend sein, doch wo ist Schluß? Ein Beispiel hierfür ist das 10.000 Year Clock Projekt in Texas, USA, welches einen sehr großen Zeitraum abdeckt. Wo geht die Vorstellungsfähigkeit der Zukunft in den Glauben über?

Beispiel Mobilität

Eines dieser zentralen Themen, welche in einen 20-Jahresplan eingebunden werden müssen, ist die Mobilität. Nicht nur, dass sich gerade Antriebe massiv ändern, auch die Form der Energiespeicherung (Elektromobilität), die Art wie Mobile gesteuert werden (autonomes Fahren), wie sie miteinander interagieren, wie sie bestellt werden und wem sie gehören ändert sich massiv. Mit vielen Konsequenzen drum herum und vielen Unklarheiten. Dass ein Mobilitätsunternehmen wie die Deutsche Bahn oder regionale Verkehrsbetriebe wie die KVV Karlsruhe dafür eine langfristige Vorstellung der Zukunft braucht, liegt bei den zu erwartenden erheblichen Änderungen in der Technologie und Geschäftsmodell mit entsprechenden Investitionen auf der Hand. Um zu ersten Ergebnissen zu kommen, kommen Betrachtungen von Megatrends, Visioning und Ideation zusammen.

Regelmäßige Überprüfung

Auch eine langfristige Unternehmensvision und seine Mission muss auf dem Weg regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und mit konkreten Zielen hinterlegt werden. Dazu eignet sich dann der eingangs erwähnte Fünf-Jahresplan. Dürfen es auch drei Jahre sein? Natürlich! Verändert sich ein solcher Plan während der Laufzeit? Ja klar. Im Rahmen dessen, was der Markt fordert und unsere langfristige Planung zulässt. Erfolgsentscheidend ist die ernsthafte und zielorientierte Auseinandersetzung mit diesem Instrument der Zukunftsgestaltung.

Lange Zeiträume und kurze Schritte verbinden

Denn wir müssen uns daran gewöhnen, gleichzeitig in längeren Zeiträumen zu denken und in kurzen agilen Sprints zu handeln. Eine sehr langfristige Planung definiert Werte und Vision des Unternehmens, agile Vorgehensweisen die einzelnen Schritte auf dem Weg. So kommen Orientierung und Umsetzung zusammen.

Ein neues Projekt, ebenso wie ein neues Jahr, braucht eine bildliche Darstellung der Ziele bzw. des zu erreichenden Zustandes. Ein Leitbild. Ich meine damit aber nicht eine Sammlung von Text, das ist nur der Einstieg. Sondern ein echtes Bild, welches die Essenz zusammenfasst und die betroffenen Menschen auf einer anderen Ebene als Text anspricht.

Dieses Bild sagt nicht nur mehr aus als drei (1.000) Worte, sondern kann auf vielfältige Weise benutzt werden:

  • zur Orientierung als Poster für das Team
  • als Hintergrundbild auf dem Smartphone zur Erinnerung
  • als zentrales Element des Vision Boards in Ergänzung mit weiteren Bildern

Wer für das nächste Jahr noch kein Bild hat, sollte jetzt noch eines finden. Diese drei Fragen können dabei helfen, das richtige Bild zur Vision zu finden:

  • Welche Veränderung soll ausgelöst werden?
  • Für wen soll es Bedeutung haben?
  • Wo soll es genutzt werden?

Das Finden des richtigen Bildes kann etwas dauern. Je klarer die bereits formulierten Ziele, desto einfacher wird es. Hat man das richtige Bild gefunden, begleitet es das Projekt oder das eigene Jahr und hilft enorm bei der Umsetzung. Eine weitere Hilfe: Visioning.

Energie Paradoxon
Photo by Ahmad Dirini on Unsplash
  • Öl verbrennen zum Heizen
  • Kohle verheizen für Strom
  • Fernreisen mit dem Flugzeug, mehrere Male im Jahr
  • Benzin umsetzen in Wärme, Lärm und Vortrieb
  • Klimatisieren mit verbrannten Fossilien

Bloß weil es für uns (in Mitteleuropa) normal ist, muss es nicht richtig sein. Es ist an der Zeit, Bekanntes im Bereich Energie massiv in Frage zu stellen.

Was könnte noch auf der Liste stehen?




Smart City ist ein Markt von 225 Mrd. USD bis 2026. Es wird sich viel tun in den Städten. Aber sind wir auf dem richtigen Weg? Ich habe als Experiment bei der Google Bildersuche das Stichwort „Smart City“ eingegeben und musste sehr lange scrollen, um ein Bild mit dem Symbol eines Menschen zu sehen. Smart City Plattformen und Anbieter zeigen überwiegend große Städte, häufig bei Nacht, mit futuristischen Gebäuden und Cloud Symbole. Keine Menschen. Als ob eine Stadt nur eine Ansammlung von Gebäuden um beleuchtete Schnellstrassen herum ist. Das ist an der Lebenswirklichkeit vorbei. Sind es dann auch die Smart City Strategien, Planungen und Produkte?




Aral testet Schnelllader an der Tankstelle und zeigt eine Vision der Großstadttankstelle 2040. Es ist ein Strategieschritt weg vom Kraftstoff- zu einem Energielieferanten, sowie vom Shop zum Servicezentrum für mobile Menschen.

Neue Nutzung der Tankstellen könnten zudem sein:

  • Landeplatz für Flugtaxis (Volocopter!) auf dem Dach https://www.volocopter.com/de/
  • Austauschplatz für e-Bike und Scooter Akkus
  • Servicestation für autonome Fahrzeuge
  • Zentrale für Carsharing und Carpooling
  • Packstation
  • Coworking

Es ist ein Schritt in Richtung neues Geschäftsmodell. Kritiker könnten ihn als zaghaft bezeichnen. Aber eigentlich folgt er in kleinen Schritten dem Markt und der Nachfrage und scheint Lean Startup zu berücksichtigen.

Ich finde es gut, dass sich Tankstellenbetreiber an der Diskussion einer neuen Vision der Mobilität einbringen. Auch wenn mir der Energiemix der gezeigten Studie nicht gefällt.

Antriebsarten 2040

(c) Aral

Das muss einfach schneller gehen mit dem elektrischen Antrieb 🙂 Ich habe letztes Jahr darüber geschrieben, wie ein Quick Win erreicht werden kann über das große Netz der mittelständischen freien Tankstellen und der bewährten KFW-Mittelstandsförderung.




Tim Berners-Lee, der Erfinder des World Wide Web hat ein neues Projekt: mit seinem Startup Inrupt möchte er das Internet wieder auf den ursprünglichen Kurs zurückbringen. Im Zentrum steht die Dezentralisierung von Daten, die Trennung von Daten und Applikationen. Eine Entwicklung, die gegen das große Sammeln weniger Unternehmen wie Google und Facebook gerichtet ist und dem Einzelnen wieder Autonomie zurückgeben soll. Das Ziel ist zweigeteilt: jede/r Nutze/r soll selbst entscheiden, welche Daten er oder sie teilen möchte. Und Anwendungen/Apps sind mit einer universalen Schnittstelle miteinander verbindbar. Das erste Produkt ist Solid und richtet sich an Entwickler, die neue Anwendungen auf dieser Basis entwickeln.

Nostalgie oder Zukunft? Man könnte meinen, Tim Berners-Lee ist Nostalgiker. Auch ich musste an meine Anfänge mit dem Internet Mitte der 90er denken: das World Wide Web war ein großes Versprechen. Eine Technologie, die Menschen verbunden hat, die tatsächlich Einzelnen potentiell die weltweite Reichweite gegeben hat, die sonst nur große Unternehmen mit riesigen Apparaten hatten. Und eigentlich erleben wir wieder diese Zeit. So ist Inrupt für mich ein Zeichen, dass im Internet Neues ständig hervorkommen kann. Auch das Internet ist der Transformation der Digitalisierung unterworfen und wandelt sich gerade wieder. Es gilt das selbstgewählte Mantra ehemaliger Startups und jetziger Großunternehmen: „disrupt everything“ bedeutet wirklich das: alles wird immer wieder verändert. Auch die Disruptoren von einst. „The future is still so much bigger than the past.“

Es bleibt spannend.




Kleinere Unternehmen haben meist weniger davon, bei Konzernen ist sie ein Hindernis für Innovation. Interne Politik zwischen Konzerneinheiten und Abteilungen verlangsamt Erneuerung und verhindert eine gemeinsame Vision. Disruptive Innovationen bleiben auf der Strecke. Dabei stehen eine gesunde Auseinandersetzung über gemeinsam einzuschlagende Wege häufig einem Silodenken und handfesten Eigeninteressen entgegen, auch um den Status Quo zu bewahren. Keine gute Basis für Konzepte, die das bestehende eigene Geschäftsmodell in Frage stellen. Statt frühzeitig eigene Ansätze zu verwirklichen, bleibt dann nur das spätere teure Zukaufen von anderen Unternehmen, die frühzeitig den Mut hatten, etwas Neues auszuprobieren.