Smart Innovation Podcast

Götz Müller über Lean Prinzipien im Innovationsmanagement

In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Götz Müller mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Lean Prinzipien im Innovationsmanagement.

Götz Müller

Über

Götz Müller ist Lean Management Berater und verhilft Unternehmen durch Vermeidung von Verschwendung und Fehlern zu Kostensenkungen bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität.

“Lean ist kein Zustand, Lean ist ein Prozess. Ebenso wie Innovation ein Prozess ist.”

Götz Müller

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  • OK Go zeigen wie crazy der “Domino Effekt” auch sein kann

“Was Kunden kaufen, nur nicht sagen, ist das Wiederholversprechen”

nach Mari Furukawa

“Das Leben ist viel zu kurz um etwas zu bauen, das hinterher keiner haben will.”

nach Ash Maurya (Leanstack)

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Transkript

Das manuelle Transkript wird erstellt durch Audiotyped.

Klaus Reichert: Willkommen beim Smart Innovation Podcast! Mein Name ist Klaus Reichert. Mein Gesprächspartner im Smart Innovation Podcast ist heute Götz Müller. Götz Müller ist Lean Management Berater. Er verhilft Unternehmen durch Vermeidung von Verschwendung und Fehlern zu Kostensenkungen bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität. Sein Standort ist die Region Stuttgart in Baden-Württemberg, „The Länd“. Was mich freut, ist, wir haben eine Übereinstimmung bei unseren Beratungszielen. Wir streben beide an, dass die Menschen, die wir beraten, lernen, selbstständig mit den neuen Methoden und Ideen umzugehen. Das skaliert am Ende einfach auch besser. Götz, willkommen im Podcast! Schön, dass du heute dabei bist! 

Götz Müller: Hallo Klaus! Schön, dass ich dabei sein kann. 

Klaus Reichert: Ja, es freut mich wirklich, dass wir ein Gespräch jetzt hier im Smart Innovation Podcast führen können. Du hast mich auch schon mal in deinen Podcast eingeladen, vielen Dank. Jetzt bist du natürlich schon sehr viel weiter mit deinen Episoden. Wie läuft‘s bisher, mache ich alles richtig? 

Götz Müller: Ja, ich denke, es soll auch ein lockeres Gespräch sein, wie bei mir auch. Und das ist das Wichtigste und ich finde, das ist auch das Natürlichste. 

Klaus Reichert: Ja, finde ich auch. Geht mir auch so. Sag mal, Götz, Lean, ist das eher ein Lifestyle, eine Wissenschaft, ein, ich weiß nicht genau? Was ist das für dich? 

Götz Müller: Man kann es durchaus auch als eine Lebensphilosophie verstehen. Ich entsinne mich an eine Situation bei einem Kunden mal, das war dann im neuen Jahr, irgendwann so Anfang Januar, wo ich das erste Mal wieder bei den Kunden war. Und da kommt ein Mitarbeiter auf mich zu und ruft mir entgegen, so statt „Gutes neues Jahr, Herr Müller!“ ruft er mir entgegen „Herr Müller, ich verfluche sie.“. 

Klaus Reichert: Sehr schön! 

Götz Müller: Der hatte dann so ein ähnlich breites Grinsen wie du grad auf dem Gesicht. Dann dachte ich, ganz so schlimm kann es nicht sein, der packt jetzt nicht gleich die Voodoo-Puppe aus. Aber er hat durch das, was wir zusammen gemacht haben, einen anderen Blick auf Dinge bekommen und Dinge gesehen, zum Beispiel über den Jahreswechsel hinweg, wie halt an Buffets manchmal Dinge passieren, und sagt, das könnte auch anders gehen, das habe ich jetzt anders gelernt. Und ist mittlerweile so weit auch, dass er in seinem Privathaushalt, und man macht sich da nicht immer Freunde. Das kenne ich jetzt aus der eigenen Familie raus, wenn man dann so Empfehlungen abgibt wie die Spülmaschine einzuräumen ist, damit man sie schnell wieder ausräumt, ja. 

Klaus Reichert: Bei uns bin ich auch der Einzige, der die Spülmaschine ein- und ausräumt, das ist also mein Job. 

Götz Müller: Das kann dann der Nachteil sein, dass man das ab sofort an der Backe hat. 

Klaus Reichert: Wenn man das tatsächlich ernst nimmt, das Thema Lean, dann ist das etwas, was nicht nur im beruflichen Umfeld sozusagen seine Wirkung entfaltet, sondern auch im privaten Umfeld. 

Götz Müller: Und ein anderer Kundenmitarbeiter, der hat das bei seinem kleinen Sohn, der war damals im Vorschulalter und klassisch halt Chaos im Kinderzimmer, ich habe nichts zu spielen, ertrinkt fast in Spielsachen, aber hat nichts zu spielen, weil er immer das nicht gefunden hat, was er gesucht hat. Dann hat er spielerisch sich mit seinem Sohn zusammengesetzt und da eine Systematik für seine Legobausteine mit ihm zusammen entwickelt. Und dann war das mit dem Suchen und nichts finden erledigt. 

Klaus Reichert: Jetzt kann es natürlich sein, das arme Kind oder hurra, das tolle Kind. 

Götz Müller: Ich glaube, er hat es ihm jetzt nicht als Lean Aufräumen verkauft, sondern er hat ihm bewusst gemacht, dass er dadurch seine Spielsachen leichter findet. Dann muss ich auch niemand überzeugen. Das ist im Grunde in dem betrieblichen, geschäftlichen Kontext nichts anderes. Menschen suchen in der Regel nicht gerne ihre Sachen. Wenn ich ihnen dann was an die Hand gebe, dass sie sich da leichter tun, dann nehmen sie das typischerweise auch gerne an, sofern sie jetzt nicht Messis sind, aber das ist eher die Ausnahme. 

Klaus Reichert: Wir wollen uns heute über Lean-Prinzipien im Innovationsmanagement unterhalten. Ich denke, ein guter Einstieg dazu wäre, erstmal zu gucken, was denn Lean genau ist. Was bedeutet denn Lean für dich? Was ist denn so deine Definition oder was ist die gängige Definition? 

Götz Müller: Ich finde, es gibt zwei sehr schöne Definitionen. Das eine ist vom Taiichi Ohno, das ist der, der im Grunde das Toyota Produktionssystem mitentwickelt hat. Der hat das nicht Lean genannt und er hat es ganz einfach ausgedrückt und auch so gesagt: Das, was wir machen, ist einfach so, dass wir diesen Zeitpunkt von dem Punkt, wo ein Kunde sagt, ich will was haben, eine Bestellung rausschreibt, bis zu dem Zeitpunkt, wo das bei uns auf dem Konto eingeht, dass wir das möglichst kurz machen, indem wir alles zwischendrin weglassen, was dem Kunden nicht dient und uns nicht dient. Das finde ich eine sehr griffige Definition. Und die zweite Definition, die so ein bisschen sich auf einer Metaebene bewegt, vom Mike Rother. Der hat gesagt, auf Englisch finde ich es besser wie auf Deutsch: „Lean the constant struggle to better value to each customer“. Das ist im Grunde ein sehr einfacher Satz, es kommt aber praktisch auf jedes einzelne Wort an. Zum Beispiel dieses „each customer“, also wirklich jeder Kunde. Mir ist ja völlig egal, ob mein Nachbar jetzt gerade auch einen Daimler neu in der Garage hat, wenn meiner zwei Wochen zu spät kommt. Das heißt, ich sollte mich auch als Hersteller so aufstellen, dass ich nicht sage, ja, für 90 % aller Kunden funktioniert‘, aber du bist leider in den 10 %, wo es nicht geklappt hat. Für mich ist das 100 % nichts und nicht bloß 10 %, sondern bei mir hat es ja zu 100 % versagt. Und dieses „constant struggle“, also dieses ständige sich bemühen, den Wert, den Wertfluss, den Wertstrom zum Kunden dauernd zu verbessern. Das ist ein struggle, da finde ich, gibt’s kein so griffig deutsches Wort. 

Klaus Reichert: Ein ständiges Unterfangen, ein ständiges Strampeln vielleicht. 

Götz Müller: Ja. 

Götz Müller: Es passt aber nicht so ganz gut im industriellen Umfeld. Unternehmen haben häufig die Vorstellung, dass das, was damit zu tun hat, dass man etwas erleichtert zum Beispiel, schneller macht, dass man etwas besser macht, die Qualität erhöht mit weniger Aufwand und, und, und, was so alles dazugehört. Da gibt’s viele, viele Dimensionen, die man da dann anbringen kann. Ich habe auch schon gehört: Mensch, ich habe keine Zeit, ich habe keine Zeit für all diese Sachen, ich habe keine Zeit für Innovationen zum Beispiel, ich habe keine Dings, aber ich mache jetzt Lean. Wahrscheinlich ist es dann doch so, dass aber wenn ich mal das richtig als Prozess durchgemacht habe oder den Prozess gestartet habe, dass ich tatsächlich mehr Zeit für etwas bekomme, aber irgendwie starten muss und dann dafür natürlich einen gewissen Aufwand brauche. Wie ist da so deine Erfahrung? Ist es das Beste, mit Lean anzufangen, wenn ich keine Zeit habe, oder brauche ich so viel Zeit, dass quasi die Welle am Anfang zu groß ist? 

Götz Müller: Es ist sicher nützlich, in kleinen Schritten anzufangen. Das ist dieses Kontinuierliche, in kleinen Schritten besser zu werden. Ein Amerikaner, der Paul Akers, der vertritt sehr stark das Konzept des 2 Second Lean. Der sagt also auch seinen Mitarbeitern und seinen Kunden, er hat ein Unternehmen, berät aber auch, er sagt: Guckt, dass jeder versucht, jeden Tag in irgendwas 2 Sekunden besser zu werden, und das jeden Tag. Jetzt musst du dich schon anstrengen, dass es bei nur 2 Sekunden bleibt. Wenn es aber 2 Sekunden sind, dann ist es völlig in Ordnung. Das heißt, da entsteht dann auch nicht dieser vielleicht große Berg, und es kommt dann durchaus so der eine oder andere, nennen wir es mal, Aspekt dazu. Wenn ich dann Dinge wahrnehme, dann nehme ich natürlich auch mehr wahr, was ich vielleicht noch nicht so gut mache. Und so dieses Wissen, was ich noch nicht weiß, das kann durchaus eine gewisse Hürde sein. Da ist es aber eben dann auch an Führungskräften, Menschen da zu ermutigen und selber aber auch zu verstehen, dass das kontinuierliche Verbessern in der Lean-Philosophie-Welt ein Teil der Führungsaufgabe ist. Zum einen die Mitarbeiter zu befähigen, zu ermuntern, auf dem Weg mitzugehen, und aber selber eben auch die Zeit dafür. Am Anfang schon, wie du es gesagt hast, schon zu investieren, eine gewisse Erstinvestition habe ich. 

Klaus Reichert: Aber du hast gerade den Paul Akers angesprochen, mit dem ich mich auch schon unterhalten hatte, das verlinken wir dann auch in den Shownotes, diese 2 Sekunden täglich, die sind eigentlich vollkommen harmlos. Da kann doch keiner sagen, Mensch, diese Zeit habe ich nicht, etwas zu verbessern, was nur 2 Sekunden, also im Grunde sehr, sehr klein eigentlich ist.

Götz Müller: Aber es ergibt sich im Grunde ein Dominoeffekt daraus. Ich spare hier 2 Sekunden ein, die ich dann an einer anderen Stelle nutzen kann. Ich entsinne mich an eine Situation, da kam dann auch die Reaktion kundenseitig von Mitarbeitern. Da ging es um Autolackierung und da ist eine der Kennzahlen, wie viele Autos schiebe ich oder wie viele Teile schiebe ich in der Woche durch meine Lackierkabine durch. Das ist so eine der klassischen Kennzahlen in Autolackierungen. Da kam dann die Aussage: Ja, wegen dem Zeug hier kriegen wir kein Auto mehr pro Woche durch die Kabine. Dann habe ich gesagte: Ja, wegen dem Zeug hier nicht, aber dieser kleine Aufwand, und dann habt ihr da ein bisschen Zeit gewonnen, die ihr dann investieren könnt in den nächstgrößeren Stein. Der eine oder andere hat es vielleicht mal gesehen, wirklich diesen Dominoeffekt. Wo am Anfang so ein kleiner Sub-Dominostein, kleiner wie die klassischen Dominosteine, umfällt und zum Schluss fällt da ein 2,50 Meter großer Stein um, weil die Steine nacheinander größer werden. Und genau den gleichen Effekt habe ich hier auch. Aber ich muss dem ersten Stein, dem Kleinen muss ich, auf Schwäbisch, Schucker geben. 

Klaus Reichert: Einen Schucker. Das heißt, du schaffst quasi das Potenzial für das Große, indem du einfach viele, viele kleine Schritte erstmal machst. 

Götz Müller: Genau! 

Klaus Reichert: Und diese kleinen Schritte sind im Grunde nicht schwierig, die tun niemand weh, die kann jeder irgendwie leisten. 

Götz Müller: Genau! 

Klaus Reichert: Jetzt haben wir hier gleich die erste Frage von dem Niels Feldmann. Der Niels Feldmann ist ein sehr gern gesehener Gesprächspartner hier im Podcast. Es gibt auch zwei Episoden mit ihm, zwei Gespräche mit ihm, die ich dann auch verlinken werde. Der hat die Frage gestellt jetzt: Wenn die Adressaten alle sind, alle Kunden, ist es dann nicht schwierig, für diese, in Anführungszeichen, Zielgruppe zu gestalten, etwas zu tun? Er sagt, und das ist jetzt dann eben auch sein Thema in der humanzentrischen Innovation sagt man auch gerne, everybody is not a user group. Ist da ein Konflikt? Siehst du da vielleicht auch eine Grenze, wo du dann zum Beispiel mit Lean eben arbeiten kannst? Oder gibt’s da wirklich eine Anwendung im Grunde für alle? 

Götz Müller: Ja, das ist dann auch wieder dieser, vielleicht gibt da die deutsche Sprache nicht genug her. Im Englischen habe ich each und every. Everybody ist jeder. Aber wenn ich sage, each customer, dann meine ich immer den einzelnen. Eben nicht in dieser grauen, zumindest habe ich jetzt die Frage auch so verstanden, nicht in dieser grauen Masse verschwimmend, einer von vielen, den ich aber gar nicht wahrnehme, sondern wirklich über den einzelnen mal nachdenken. Weil der ist letzten Endes der, der den Scheck ausschreibt.

Klaus Reichert: Oder das Apple Pay hinhält oder was immer auch.

Götz Müller: Genau! 

Klaus Reichert: Das heißt, wahrscheinlich bedient man sowieso nicht alle, sondern man bedient die, die in dem Sinne jetzt schon Kunden sind. Aber da will man eben vermeiden, dass zum Beispiel einer, eine etwas Schlechtes bekommt oder etwas Schlechteres oder einen Nachteil dadurch dann hat. 

Jetzt gerade schon über die Frage auch vom Niels Feldmann sind wir zum Thema Kunden gekommen. Das finde ich jetzt einen spannenden Übergang auch zu unserem Thema Innovation. Denn zu dem Ganzen, zu dem Thema Innovation gehört das Thema Kunde sehr, sehr stark. Jetzt sind wir aber auch bei dem Punkt, den der Niels angesprochen hatte, wieder. Da geht’s nicht darum, dass wir einfach erst mal nur schnell die Qualität verbessern oder sonst was machen. Wenn wir in diese Richtung des Lean-Innovationsmanagements kommen wollen, sind wir auch häufig in einem Bereich, der dem vorgelagert ist, wo Lean normalerweise auch gebraucht wird, und trotzdem aber natürlich von den Prinzipien her extrem da reinpasst in dieses Thema. Ich dachte, wir gucken erstmal, was Innovationsmanagement ist, so als Definition. Ich habe jetzt einfach mal, wie man das so macht, bei Wikipedia geguckt, das ist so das leichteste. Wenn ich das hier mal so vorlese, dann ist der erste Satz „Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen.“. Wo ist jetzt da der Unterschied zu Lean Management? 

Götz Müller: Ich würde mich erstmal auf die ähnlichen Dinge oder auf die gleichen Dinge konzentrieren. Ich könnte es jetzt nicht wortwörtlich wiedergeben, aber es ist diese systematisch zum Beispiel, wo im Lean auch eine große Rolle spielt, wo aber andererseits, ich weiß nicht, wie es dir immer geht, aber bei mir natürlich durchaus dann auch ein gewisser Widerstand manchmal entsteht, wenn dann so Routinedinge zur Sprache kommen. Dass ich regelmäßig gleiche Dinge tue, einerseits in meinen, zum Beispiel, Produktionsprozessen eine Routine aufbaue, und andererseits dann aber eben da drüber auf einer Metaebene eine Routine aufbaue. Man spricht da durchaus eben auch von Leader Standard Work. Also einmal das Standard Work, was Produktion und ähnliche Dinge angeht, aber dann eben auch im Führungskontext. Das ist dann eine Sache, die manchmal Widerstand erzeugt, Widerstand erzeugt aufgrund von zwei Dingen. Da, glaube ich, kommt dann wieder Innovation ins Spiel im Sinne von: Das ist ja was Neues. Wir gehen mit vielen neuen Dingen um. Wie kann da Routine dazu passen? Oder eben einfach der Aspekt, dass es vermeintlich langweilig wird, wenn ich Routine drin habe. Aber wenn ich andererseits mal überlege, der Mensch ist einfach ein Routinetier und jeder kann jetzt mal überlegen, was denn morgens passiert, wie er sich aus dem Bett bewegt. Ich behaupte mal, ich wag mal die vielleicht steile These, ohne Routine, ohne diese Gewohnheiten auch würden wir morgens nicht aus dem Bett kommen. Wenn wir anfangen müssten zu überlegen, was muss ich denn machen, wenn da so ein komisches Geräusch neben mir ist, und ich meine jetzt nicht vielleicht die Ehefrau oder so, sondern eher den Wecker, dann würde wahrscheinlich der Nachbar vorher aus dem Bett fallen, bevor ich den Wecker ausgeschaltet habe. Oder dann: Fange ich jetzt mit dem linken Bein oder mit dem rechten Bein an? Schlage ich erst die Decke zurück? All solche Aspekte, vom Kaffeekochen und Duschen habe ich jetzt noch gar nicht gesprochen. Diese Routine, dieses automatische Ablaufen, gibt mir aber auch eben freie Denkkapazität, die ich dann wiederum für Innovation nutzen kann. Dass ich halt nicht über jeden Handgriff nachdenken muss, weil er automatisch passiert. Oder jeder, der Auto fährt, kennt die Situation auch. In den ersten Tagen, Wochen nach dem Führerschein ist das verdammt anstrengend. Wenn man dann mal ein paar Jahre oder vielleicht Jahrzehnte hinter sich hat, dann fragt man sich manchmal: Wie bin ich denn da jetzt hingekommen, wo ich angekommen bin? Da ist es aber ganz wertvoll. 

Klaus Reichert: Was ich immer wieder höre, ist, dass das scheinbar ein Widerspruch ist, dieser Widerspruch zwischen Prozess, Regelmäßigkeit. Für mich ist es im Grunde auch ein bisschen Autopilot, den man da hat. Und Kreativität, dieses, was quasi Chaos, chaotisch ist, was im Grunde auch nicht auf Knopfdruck einfach so funktioniert. Ich finde, dass das natürlich schon erstmal offensichtlich zu sein scheint, aber das heißt nicht, dass man die Kreativität in einen direkten Prozess reinquetscht, sondern dass man einfach in der Regelmäßigkeit dafür sorgt, dass Raum für Kreativität ist, dass es Zeit und Ressourcen gibt, dass man die entsprechenden Workshops oder anderen Dinge, die man eben tut, um auf neue Ideen, zusätzliche Ideen, Meinungen, Hinweise und so weiter zu kommen, alles das, was so ganz, ganz grob in dem Bereich, was Neues finden, auch liegt, dann quasi einfach immer wieder Platz und ein Raum geschaffen wird, ein Ort dafür geschaffen wird. Wenn das der Prozess so vorgibt, dann ist das super, dann vergesse ich es auch nicht. Und habe aber auch das Freiticket im Grunde das dann zu machen. 

Götz Müller: Ja. Das ist der eine Aspekt. Und dann sehe ich aber eben auch den Punkt, wenn ich dann eine Idee habe, wie gehe ich denn dann mit der Idee um? 

Klaus Reichert: Genau! 

Götz Müller: Wie mache ich denn dann aus der Idee, die jetzt am Anfang nur bei mir im Kopf ist und vielleicht noch bei ein paar anderen Menschen, wie mache ich denn dann daraus irgendwann ein verkaufbares Produkt? Muss jetzt nicht notwendigerweise was Greifbares sein, kann auch eine Dienstleistung sein. Aber an irgendeiner Stelle möchte ich es dann wieder reproduzierbar machen. Da kommt mir gerade noch mal eine weitere Definition in den Kopf, die gar nicht von mir ist, sondern von der Marie Furukawa. Die sagt: Was Kunden im Grunde alle kaufen, mit einer einzigen Ausnahme, da komme ich gleich dazu, was Kunden alle kaufen, nur nicht sagen, das ist ein Wiederholversprechen. Es gibt nur eine Ausnahme, das ist Kunsthandwerk. Da möchte ich es grad nicht haben. 

Klaus Reichert: Ja, das Unikat. 

Götz Müller: Aber egal, ob ich mir meinen Bart richten lasse, im Sinne von einer Dienstleistung, oder ob ich mir was Greifbares kaufe, weil ich es vielleicht irgendwo gesehen hatte, du hast vorhin, glaube ich, ein Smartphone, ich will jetzt keine Schleichwerbung machen, da habe ich eine gewisse Erwartung dran, wenn ich das kaufe, was bekomme ich dann. Also ein Wiederholversprechen. Und auch das ist ein Punkt, glaube ich, der eben dann in der Innovation, natürlich kann ich ein innovatives Bild malen im Sinne von Kunstwerk, das ist dann die Einmaligkeit, aber das ist eher die Ausnahme, sondern ich habe eine Idee und will die multiplizieren können. 

Klaus Reichert: Das ist eben genau der Punkt, der Prozess stellt sicher, dass ich eine Art Plattform schaffe für das, was jetzt als neues Thema, das sicher auch vielleicht im Rahmen von Trendbeobachtungen, Visionserarbeitung und sowas eben entstanden ist, aber es schafft plötzlich die Plattform, dass ich darüber reden kann mit anderen, dass da Zeit aufgewendet wird, dass da vielleicht auch Laborkapazität, Entwicklungskapazität, Prototypen und so weiter entstehen können. Um es dann tatsächlich von dieser Idee, vielleicht von einer anfänglichen Vision eben auch zu einer Leistung zu bringen, systematisch. Nämlich dann kann ich das. Wenn ich angefangen habe, die Grundlagen dafür durch die Kreativität zu schaffen, kann ich das ergänzen durch den systematischen Prozess. 

Götz Müller: Genau! 

Klaus Reichert: Das dann auch viele Menschen einbezieht plötzlich. 

Götz Müller: Und bezogen auf deinen Vergleich oder Nichtvergleich, auch da sehe ich eine hohe Ähnlichkeit zwischen Innovation und Lean. Also zwischen, nennen wir es mal vereinfacht, Dinge verbessern. In beiden Fällen, glaube ich, muss ich bereit sein, Fehler zu machen. 

Klaus Reichert: Ja. 

Götz Müller: Wenn ich was innoviere, schaffe ich auch was Neues und ich weiß vorher nicht, ob es mir gelingt, ob es die Kunden annehmen. Das heißt, nicht jede Idee wird zum finalen Produkt, wo mir dann als Unternehmen auch Geld irgendwo in die Kasse spült. Und beim Verbessern ist es ähnlich: Wenn ich was verbessere, wenn ich also mit einem aktuellen Zustand nicht zufrieden bin und ich eine vage Idee vielleicht am Anfang habe, es könnte auch besser gehen, dann kenne ich typischerweise den Weg dorthin noch nicht. Das ist jetzt auch wieder das Gleiche wie bei der Innovation. Ich habe zwar eine vage Idee irgendwo, so könnte das aussehen, aber wie ich dort hinkomme, weiß ich noch nicht. Wenn ich es denn wüsste, dann müssten wir nicht darüber diskutieren und sagen, ja, lauft los. 

Klaus Reichert: Ja, genau, ganz einfach. Da braucht man kein Experiment machen, keinen Prototypen bauen, kein gar nichts. Und auch nicht zwischendurch mal potentielle Kunden vielleicht einzubeziehen. Jetzt ganz abstrakt, im Lean Bereich ist sozusagen der Kunde oder die Kundin dann natürlich schon auch wie so eine Art Endziel und auch bekannt. Aber es geht doch schon auch darum, dass man innerhalb des Betriebes zum Beispiel dafür sorgt. Dann ist der Kunde an der Stelle oder der Benefactor oder wie man es nennen mag, ist dann unter Umständen jemand im Betrieb selber. Das muss gar nicht mal jemand extern sein. 

Götz Müller: Genau! Und Innovation muss sich nicht immer auf den Endkunden beziehen. Die Innovation darf durchaus auch beim Verbessern innerhalb des Unternehmens stattfinden. Dann tue ich schon auch, und das ist auch wieder ein Lean Gedanke, gut dran, im Wertstrom die nächste Instanz zu befragen, die nämlich mein interner Kunde ist. Den zu fragen: Was brauchst du denn, damit dein Leben leichter wird? Weil im Grunde geht’s auch darum, das ist die gleiche Frage wie bei einem Endkunden. In irgendeiner Form will ich mir das Leben leichter machen. 

Klaus Reichert: Da dürfen wir auch nicht vergessen, dass natürlich Innovation sich nicht einfach nur auf ein Produkt beziehen muss oder eine Dienstleistung, was auch ein Produkt ist, wenn man mal so will, ist halt kein haptisches Produkt, sondern eben auch in Richtung Prozessinnovation funktioniert. Ich finde auch und da müssen wir auch gleich noch mal drauf kommen und das vielleicht noch mal zusammenbringen, für mich ist das Lean Innovationsmanagement, und da müssen wir gleich auch noch mal gucken, was das ist, eine der wirklich herausragenden Prozessinnovationen, die wir die letzten Jahre erlebt haben. Wo einfach auch Welten zusammengekommen sind, um tatsächlich etwas gutes Neues in die Welt zu bringen, eben dieses neue andere Vorgehen im Innovationsmanagement. Wenn wir das jetzt so ein bisschen zusammenbringen, diese Definition von Lean, diese Vorstellung, das Leben von Lean, und das Thema Innovationsmanagement, da haben wir gemerkt, es gibt gar nicht so viele Unterschiede unter Umständen, Systematik gehört dazu, Planung, Steuerung, immer wieder Draufschauen, das Ganze in Organisation, klar, oder zu Hause. Was sind denn dann so deiner Meinung nach ein paar Eckpunkte eines Lean Innovationsmanagement? Das hört sich jetzt ein bisschen blöd an, wenn man das englische und deutsche Wort zusammenbringt, aber was würde dir spontan dazu einfallen? 

Götz Müller: Für mich würde definitiv auch dazugehören, dass ich alle einbeziehe, alle im Unternehmen zum Beispiel, also nicht nur nach außen gucke, den Kunden, sondern eben alle im Unternehmen einbeziehe. Das muss jetzt nicht notwendigerweise nur der Vertrieb sein, der klassisch an vorderster Front natürlich im direkten Austausch ist. Das kann auch zum Beispiel jemand im Service sein, der immer wieder die gleichen Rückfragen bekommt von den Kunden, die in Anführungszeichen „dummen“ Fragen, wo ich am liebsten mit den vier Buchstaben antworten würde, RTFM. Kann ich mich natürlich auch fragen: Warum wird denn immer wieder das Gleiche gefragt? Habe ich vielleicht in besagtem Handbuch irgendwo eine Lücke? Also auch da wieder einerseits den Kunden das Leben leicht zu machen und andererseits natürlich aber auch mir selber das Leben leicht zu machen. Kapazität zu schaffen, indem ich nicht mehr diese, in Anführungszeichen, „dummen“ Fragen beantworten muss, sondern indem ich dann wirklich Zeit habe und dann dient es auch auf wieder beiden. Das macht den Kunden glücklich und umgekehrt glaube ich hilft es auch den Menschen abends, in Anführungszeichen, „Glücklich“ nach Hause zu gehen, weil ich einen Kunden glücklich gemacht habe und ihn nicht vielleicht abwiegeln musste mit besagten vier Buchstaben. 

Klaus Reichert: Ich finde auch wichtig, du hast es am Anfang auch schon gesagt, dieses Kontinuierliche ist so ein Thema, das wir aus Lean eben heraus lernen. Es gibt etwas, was ich tue, wo ich mich regelmäßig mit beschäftige, und zwar unter anderem deswegen, weil ich vielleicht von einem System dran erinnert werde, weil ich eine Checkliste zum Beispiel dafür habe, weil es einfach Teil eines Vorgehens ist, das man regelmäßig angeht, zum Beispiel für bestimmte Meetings oder, oder, oder. Jetzt ist es natürlich gar nicht so einfach, etwas Regelmäßiges zu etablieren oder jemanden dazu zu bringen, dass er regelmäßig etwas tut. Hast du da irgendeinen Trick oder sowas, wo man sagt, Mensch, mach‘s so und dann hast du da auch Spaß dran, das überhaupt zu verstetigen? Ab wann verstetigt sich etwas? 

Götz Müller: Ich glaube, eine gewisse Energie wird man immer brauchen. So weit, dass ich dann gar nimmer drüber nachdenke, was ich tue, was ich verbessere. Ich glaube, das würde am Ziel vorbeigehen, weil es mir dann nicht mehr gelingt, über was Neues nachzudenken, wenn ich mein Denken so weit routiniert habe. Aber eben Zeit zu schaffen und mit anderen Mechanismen, spontan fällt mir ein Konzept ein, Layered Process Audit nennt sich das, wo ich über Routine, über Hierarchieebenen hinweg alle einbeziehe, und zwar sowohl in der Horizontalen, also in der Fläche, als auch über die Hierarchie hinweg. Im Sinne von auch Vorbild sein, nicht zu delegieren, sondern nach dem Motto, macht ihr mal Lean, von der Geschäftsführung ist das kein Thema. Vorbildfunktion glaube ich spielt da schon auch eine Rolle. Und da drüber, indem ich dann Dinge einfordere, wirklich auch gezielt fordere und das nicht immer Spaß macht, Entwicklung, zum Beispiel Lernen, lernende Organisation ist auch, was Lean angeht, ein nicht zu unterschätzender Aspekt. Und man muss sich halt auch klarmachen, bei Lernen geht’s um was Neues. Es geht um Dinge, die ich noch nicht weiß. Und jeder, der mal, egal, Fahrschule hatten wir vorhin, der mal Autofahren gelernt hat oder eine Sprache gelernt hat oder was auch immer, irgendwas Neues, macht nicht immer Spaß. Und da gibt’s durchaus ernstzunehmende Leute, die sagen, Lernen darf nicht nur Spaß machen, Lernen muss unbequem sein. Das dann wiederum, davon träume ich nicht nachts, sondern mir macht‘s erstmal keinen Spaß. Dann ist die Tendenz schon manchmal da, zu sagen, ah, komm, hör mir auf mit dem Lernen, und schiebt‘s auf die Ecke. Und das ist dann wieder der Punkt, wo ich eine gewisse Erwartung an Führungskräfte habe: Nehmt das wahr, dass eure Mitarbeiter nicht „Tschakka! Hurra!“ schreien, wenn es um was Neues geht, wenn es um Veränderung geht, lernen damit umzugehen, unterstützt sie da, guckt aber auch nach innen, was mit euch passiert. Führungskräfte entgegen allen Gerüchten sind auch bloß Menschen und da ist Veränderung auch nicht immer so lustig auf Schwäbisch. Also dieses gemeinsam auch reflektieren. Und da glaube ich, schließt sich dann wieder der Kreis nach Innovation, wenn ich immer vorher schon weiß, was das nächste, mir fällt jetzt da kein passendes Beispiel ein, was, ich will nicht sagen, die nächste Sau, die durch das Dorf getrieben wird, aber der nächste Gassenhauer, vielleicht ist das ein passender Begriff. Wenn ich das vorher schon wüsste, dann wäre es wahrscheinlich auch keine Innovation mehr. Das heißt, der Weg zur Innovation mal zu scheitern, mal was auszuprobieren und der Kunde sagt „Nein, will ich jetzt doch nicht“ gehört auch dazu. 

Klaus Reichert: Da hat uns auch wirklich das Lean Startup Prinzip sehr stark geholfen. Das ist jetzt auch als Prinzip, als Buch schon, ich würde sagen, fast zehn Jahre in der Welt, vielleicht nicht ganz, da hat uns quasi Start-up Methoden, die zum Beispiel auch für Geschäftsmodelle durch diese Business Model Canvases entstanden sind, hat uns tatsächlich auch weiterentwickelt in der Beratung, finde ich, oder da auch in der Anwendung natürlich dann von Innovationsmanagement oder auch anderen Disziplinen natürlich. Aber hier bin ich sehr, sehr froh über dieses Thema Lean Startup. Manche gucken da erst mal ein bisschen komisch, wenn ich denen da quasi die Unterlagen dazu zuschicke und die Links und die Videos. Weil sie sagen, Mensch, wir sind doch kein Start-up uns gibt’s schon so lange. Aber es ist genau der Punkt, man muss im Grunde ein gewisses Start-up Feeling vor allem in dem Bereich haben, wo es um was Neues geht, aber vor allem auch dieses Probieren, Nachfragen, diese Fehler vielleicht auch, die du angesprochen hast, machen zu können. Dieses im „Labor“, in Anführungszeichen, zu sein beziehungsweise im Reallabor und dann mit den Nutzern in Schritten mit kleinen einfachen Prototypen voranzukommen. Das ist für mich gut so, dass da quasi dieses althergebrachte Innovationsmanagement so viel von diesem Lean Startup Prinzip im Grunde übernommen hat. Denn wir hatten vorher Stage-Gate-Prozesse, das war zum Teil einfach starr. Und das ist jetzt definitiv vorbei, wenn wir das richtig betrachten. Und damit eigentlich eine der wichtigsten Prozessinnovationen, finde ich, der letzten Jahre. Also ich habe natürlich nicht den Überblick über alle Innovationen an Prozessen, Lean ist da ein Riesending, aber Lean war vorher schon da. 

Götz Müller: Da gibt’s noch ein weiteres nettes Zitat, das ich selber in abgewandelter Form dann auf meiner Website habe, von dem Ash Maurya, der kommt auch aus der Lean Startup Ecke, der gesagt: „Das Leben ist viel zu kurz, um irgendwas zu entwickeln, zu bauen, das hinterher keiner haben will.“. 

Klaus Reichert: Ja. 

Götz Müller: Das gehört auch wieder zur Innovation dazu: Wenn ich vorher denn schon wüsste, dass da draus eben der nächste Gassenhauer wird, dann ist es möglicherweise doch keiner mehr, weil es vielleicht der Nachbar die Straße rauf auch schon erfunden hat. Das heißt, auch da gehört das Scheitern wieder dazu, das Fehlermachen. Und dann aber eben rechtzeitig zu erkennen, dass jetzt der Begriff (unv. #00:34:31.7#), dass sich jetzt da was verändern muss, weil ich erkenne, nächstes Zitat, Henry Ford: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie haben wollen, hätten sie schnellere Pferde gesagt.“. 

Klaus Reichert: Ja, genau! 

Götz Müller: Das gehört halt alles dazu.

Klaus Reichert: Man darf nicht vergessen, dass man eben am Anfang nie weiß, was eine gute und was eine schlechte Idee ist. Die schlechten Ideen sind häufig die besten. Aber es gibt keine Garantie dafür. Und deswegen brauche ich eben eine einfache, eine unkomplizierte Möglichkeit, das herauszufinden. Aber ich brauche es vor allem auch, ich muss mir das zur zweiten Natur machen, das automatisch quasi zu tun, dass quasi nach auch Lean-Prinzipien, wie du sie gerade angedeutet hast, auch am Anfang eben durchzuziehen. Jetzt gibt’s da einiges auch an Forschung dazu, das ist auch nicht unbedingt das allerneueste und heißeste Thema. Wie schaut‘s denn im Lean-Bereich aus, wie hat sich das denn jetzt so weiterentwickelt? Oder was würdest du sagen, ist da so der nächste heiße … („beep-beep-beep“) für dich im Lean-Bereich? 

Götz Müller: Ich glaube nicht, dass Lean da an sich irgendwo, zumindest für mich nicht erkennbar, an eine Grenze stößt. Trotzdem begegnen mir Situationen, ich entsinne mich an eine Geschichte vor ein paar Jahren, da kam bei mir eine Projektausschreibungen ums Eck, und vereinfacht ausgedrückt, da stand da drauf, jetzt haben wir jahrelang, vielleicht jahrzehntelang XYZ gemacht, Six Sigma oder Lean, und jetzt machen wir eben genau das andere. Wo ich dann aber sagte, dachte, ihr habt’s grundsätzlich nicht verstanden. Also Lean ist grundsätzlich mal kein Zustand. Ähnlich wie Innovation, meiner Ansicht nach, kein Zustand ist, sondern Innovation ist eben ein Prozess. Und genauso ist Lean ein Prozess. In dem Augenblick, wo ich glaube, irgendwo angekommen zu sein, was das Thema Verbessern angeht oder eben auch, was das Thema Innovation angeht, habe ich schon verloren. Weil dann lehne ich mich zurück und dann werde ich nicht besser oder ich höre auf, innovativ zu sein, wenn ich aufhöre, draußen rumzugucken, wo verändert sich irgendwas, wo verändert sich die Welt da draußen, wo haben Kunden neuen Bedarf. Innovation endet glaube ich nicht und so wird Lean nicht enden, dieses kontinuierlich besser werden. Dieser Gedanke, ich wache morgens auf, zücke mein Smartphone und stelle fest, ja, Kontostand ist gut, ich gucke aus dem Fenster, Wetter ist auch gut, der passende Tag, um ein Cabrio zu kaufen. Dann fahre ich zu meinem Autohändler meiner Wahl, kriege dort vielleicht noch einen Kaffee und dann setzt man sich gemeinsam in den Car-Konfigurator und er fragt mich, was möchtest du denn haben und so weiter, Innenausstattung und sonstige Gimmicks und dann vielleicht noch einen zweiten Kaffee und dann ist es irgendwann fertig. Dann sagt er „So! Draußen steht er. Gehen wir zusammen auf den Hof.“. Ich vermute mal, da werden wir das Beamen vorher erfinden, bevor die Automobilindustrie so weit ist. Und trotzdem strebt sie, glaube ich, jeden Tag danach, eben genau diese Lücke zwischen dem, wo ich morgens aufgewacht bin und das Cabrio haben will, und dann manchmal die Monate später, wo es bei mir auf dem Hof oder in der Garage steht, das möglichst kurz zu machen, dieser dauernde Anspruch eben, ähnlich wieder wie Innovation, da sehe ich keine wirklichen Unterschiede. Und dementsprechend habe ich eine sehr ähnliche Denkweise, eben dieses kontinuierlich dranbleiben, versuchen, besser zu werden, versuchen, neue Ideen zu entwickeln, weil die anderen, die Mitbewerber auch nicht schlafen. Und in dem Augenblick, wo ich da aufhöre, innovativ zu sein, es gibt diesen anderen alten Spruch „Wer aufhört, besser zu werden, hört irgendwann auf, gut zu sein.“. 

Klaus Reichert: Das finde ich jetzt einen ganz spannenden Punkt, dass du den ansprichst. Und zwar wir sind jetzt beide in Baden-Württemberg, in Süddeutschland, da tut sich sehr viel, muss man schon auch sagen, aber gleichzeitig haben wir hier, aber sicher auch in Deutschland so eine vielleicht zunehmende Mentalität, dass wir schon so gut sind, dass wir uns gar nicht mehr so anstrengen müssen. Wie siehst du das? Wie kommen wir da raus, wie kriegen wir quasi dieses Positive, dieses Sichere auf dem Boden, auf dem wir uns befinden, hin, dass wir das ummünzen in noch mehr Aktion beziehungsweise positiven Impact und gute neue Produkte, neue Dienstleistungen? Wir haben Herausforderungen, es geht nicht nur darum, dass wir nochmal ein neues Gerät, Auto et cetera bauen, sondern dass wir jetzt was machen im Kontext zum Beispiel von Klimawandel, von Recycling, von Cradle to Cradle, all diese Punkte, die wirklich riesige Herausforderungen auch sind. Wenn wir nur das gar nicht sehen beziehungsweise nicht sehen wollen, weil wir schon, in Anführungszeichen, „so gut“ sind, kommen wir dann automatisch ins Hintertreffen. Gibt’s da irgendwas, was dir als gute Lösung vielleicht einfällt, da rauszukommen aus dieser Stimmung? 

Götz Müller: Auch da sehe ich Ähnlichkeiten, wenn wir jetzt einerseits mal das Thema Lean und Toyota, Japan, wo es herkommt, die haben das aus der Not heraus geboren. Du hast jetzt Baden-Württemberg angesprochen, ist eine, liegt jetzt ein bisschen länger zurück natürlich, aber sagt man halt immer so, wir sind jetzt von Ausnahmen abgesehen zum Beispiel nicht mit Bodenschätzen gesegnet. Das heißt, auch da ähnlich, gab’s einen gewissen Mangel, also vor Jahrhunderten einen Mangel an klassischen Ressourcen. Also was habe ich gemacht? Ich nutze halt die ein paar Kilo graue Masse im Schädel, also sprich, das Hirn. Ich kenne aber sehr gut die Situation, die du grad beschrieben hast, ich entsinne mich da an eine Exkursion, die wir vom Unternehmen aus, das war 2004, 2005, nach China hatten, und da haben wir uns die Telekommunikationsindustrie, vor Huawei & Co. Zeiten, da hat man damals überhaupt nicht drüber gesprochen hier im Westen, da gab‘s keine Smartphones wie wir sie heute alle haben, und wir sind dort ein Stück weit mit einer Arroganz hingefahren, mit einer Überheblichkeit auch, damals schon wissend, dass da noch ein deutlicher Vorsprung war, aber das hat sich dann ganz schnell gerächt. Wenn ich mir angucke zum Beispiel die deutsche Telekommunikationsindustrie, vor zwei, drei Jahrzehnten, was es da gab, davon gibt’s heute nichts mehr. Da spielt schon auch dieser Faktor Zufriedenheit, sich daraus entstehende Arroganz eine Rolle. Ich sehe da eine nicht zu unterschätzende Gefahr, zum Beispiel, was die Automobilindustrie angeht. Egal ob ich jetzt gegenüber indischen, chinesischen Automobilherstellern agiere oder ob ich gegenüber Newcomern wie Tesla oder so agiere, die sicher auch noch Lernerfahrung durchlaufen müssen, aber wenn ich mir jetzt mal China angucke, da sind das 1 Milliarde Hirne. Da müssen wir uns schon verdammt anstrengen, da müssen wir verdammt viel besser sein, damit wir mit unseren 80 Millionen da Schritt halten. Das heißt, eine gewisse, auch da wieder ähnlich wie beim Lernen, eine gewisse Unzufriedenheit, eine gewisse, ich bin noch nicht da, wo ich hinwill, vielleicht schafft ja Antrieb auch. Das darf man nicht vergessen. Das sind dann aber auch die Gestaltungselemente, die wir seitens der Politik, seitens den Führungskräften, seitens Unternehmen, Unternehmensleitungen, wo ich dann einen Anspruch habe. Dafür kriegt ihr halt ein paar Euro 50 mehr im Monat aufs Konto, dass ihr euch darüber Gedanken macht. 

Klaus Reichert: Ich finde es auch immer wichtig, dass man bewegende Visionen entwickelt und eine Vision hat. Dann kann man jetzt drüber streiten, was da alles dazugehört, aber hat für mich immer etwas, was einen guten Zustand zu einem Zeitraum X eben beschreibt. Und da muss man drauf zuarbeiten, das ist etwas, wo man sich auch dafür anstrengen muss. Das hilft, das hilft definitiv. Was ich aber auch finde, und da bin ich echt froh, dass der Ralph Winterhalter, mit dem ich mich auch schon unterhalten habe im Podcast, ein wirklicher Vorzeigeunternehmer aus Oberschwaben, der hat dann das Wort Demut verwendet und hat gesagt: Mensch, wir müssen schon auch sehen, wo wir stehen. Und das bedeutet, dass wir nicht nur die rosa Brille sozusagen aufhaben, sondern dass wir da sehr demütig auch auf unseren Erfolg gucken. So sehr man natürlich auch mal einen Erfolg feiern muss, gehört dazu, dass man eben demütig auch mal draufschaut. Also verschiedene Blickwinkel eigentlich auch drauf hat. 

Götz Müller: Und „zu viel“ Erfolg, in Anführungszeichen, kann eben zufrieden machen, und die Zufriedenheit, da fällt dann der Antrieb der Unzufriedenheit weg. Diese Karotte, die ich vielleicht sprichwörtlich vor der Nase habe, wenn mir die plötzlich einer zwischen die Zähne schiebt, dann ist es wieder weg mit dem Antrieb. Da glaube ich, schließt sich der Kreis auch noch mal Richtung Innovation. Wenn ich zu zufrieden bin mit dem, was ich habe, warum soll ich mich denn dann anstrengen? Der Mensch ist auch nicht bloß ein Routinetier, sondern er ist auch eine faule Socke. Das kommt ja noch dazu. Das ist andererseits aber auch gut, weil er sich dann schon auch, wenn man sich das bewusst macht, auch dann eben klarmacht, dass auch daraus wieder Antrieb entstehen kann, nämlich sich einfach das Leben möglichst leicht zu machen. Wenn das Leben aber natürlich jetzt in der Wahrnehmung das Paradies ist, wer will schon raus aus dem Paradies. Das sind die wenigsten vermutlich. 

Klaus Reichert: Da hilft natürlich jetzt auch Lean-Beratung, da was zu verändern. Und für den Podcast ist wichtig, dass wir vom Zuhören ins Machen kommen. Meine Frage an dich: Was ist das, was du in deinem Zusammenhang der Lean Management Beratung eben anbieten kannst, damit die Zuhörenden des Podcasts vom Zuhören ins Machen kommen können? 

Götz Müller: Ich sag manchmal ein bisschen flapsig, meine Kernkompetenz ist im Grunde: Dumme Fragen stellen. Dumme Fragen stellen einmal, was das Verbessern angeht beziehungsweise was den Ist-Zustand angeht. So im Sinne von: Warum macht ihr was, wie ihr es macht? Ich vermute mal, das sind ähnliche Antworten, die du auch kennst. Eine der Standard-Antworten geht dann in die Richtung: Ja, das haben wir schon immer so gemacht. Das wiederum ist aber eine Riesenhürde, was die Innovation angeht. Und da fällt mir jetzt ein weiterer Spruch ein, den ich irgendwo mal aufgegriffen habe: Wenn ich selber im Marmeladenglas sitze, kann ich das Etikett nicht lesen. Also das ist ähnlich wahrscheinlich eins zu eins in deinem Kontext, als Außenstehender sieht man Dinge, die man, wenn man innendrin im Unternehmen sitzt, im Marmeladenglas, sehe ich bestimmte Dinge nicht. Ich habe mich vielleicht an bestimmte Dinge auch schon gewöhnt wiederum, was wir auch schon hatten, Routine und so weiter. Das ist, glaube ich, der Mehrwert, den wir mitbringen, dass wir die auch manchmal unbequemen Fragen stellen. Da schließt sich dann der Kreis wieder mit dem Unbequemen, Weiterentwicklung, Lernen, alles, was dazugehört, ist unbequem. 

Klaus Reichert: Um das leichter zu machen, hast du auch ein entsprechendes Einstiegsangebot. 

Götz Müller: Das muss jetzt nicht notwendigerweise dann in Richtung Lean Management gehen. Es ist ein sich Bewusstmachen, wo stehe ich denn? Und gibt mir auch wieder mit einem relativ standardisierten Prozess, und deshalb ist es kein großes Geld, was da im ersten Schritt fällig wird, deshalb gibt’s mir relativ schnell die Möglichkeit, Dinge zu erkennen und auch eine Reflektion anzustoßen bei demjenigen, der das machen möchte, und dann selber zu entscheiden, bin ich da, wo ich jetzt sitze, vielleicht in dem Marmeladenglas, um bei dem Beispiel zu bleiben, bin ich damit zufrieden, oder will ich mal drüber rausschauen? 

Klaus Reichert: Also dir hilft eben der Einstieg, über einen Check natürlich auch Transparenz zu schaffen einen Start zu schaffen.

Götz Müller: Ja. 

Klaus Reichert: Okay, gut! 

Götz Müller: Und eben auch da ein kleines Maß an Unzufriedenheit anzuregen, ohne das jetzt jemand aufdrängen zu wollen oder einreden zu wollen. Die Entscheidung muss dann jeder für sich selber treffen. Wenn jemand das Gefühl hat, er lebt schon im Paradies, dann werde ich ihn dort nicht vertreiben und dann wird er dort weiterleben, es sei denn, er greift nach dem falschen Apfel. 

Klaus Reichert: Wir haben gemerkt, dass Innovationsmanagement sehr viel aus dem Lean Bereich lernen kann und mitnehmen kann, dass es sehr viele Parallelen gibt und eigentlich recht wenige Unterschiede. Wir haben gelernt, dass es etwas mit Regelmäßigkeit zu tun hat, die wir übernehmen können, und dem Verwenden von bestimmten, immer wiederkehrenden Schritten, die ich dann auch nach und nach verbessern kann, weil ich sie wiederhole. Und wir haben gelernt, dass wir von oben nach unten wie von unten nach oben hier quasi das durchgängig nutzen müssen, und dass wir vor allem dann auch keine Angst vor Fehlern haben dürfen, vor dem Experimentieren. Beim Experimentieren gibt’s auch keinen Fehler, sondern da gibt’s einfach nur ein Experiment, das eben ein anderes Ergebnis gebracht hat. Die beiden Disziplinen sind gar nicht so weit auseinander und können sehr viel voneinander lernen. 

Götz Müller: Ja, da kann ich dir nur zustimmen. 

Klaus Reichert: Vielen Dank, Götz, dass du dir heute die Zeit für das Gespräch genommen hast. Danke schön, dass du dabei warst. 

Götz Müller: Ich danke dir für die Einladung. Ich fand es ein sehr angeregtes Gespräch. 

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