Smart Innovation Podcast

Frode Hobbelhagen über Kennzahlen für Innovation und Nachhaltigkeit

In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Unternehmensberater Frode Hobbelhagen mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Nachhaltigkeitskennzahlen.

Im Smart Innovation Podcast unterhalten wir uns über Kennzahlen für Innovation und Nachhaltigkeit. Kennzahlen sind ein sinnvolles Mittel, um als notwendig erachtete Entwicklungen und Ziele im Auge zu behalten und zu steuern.

Frode hat, zusammen mit Co-Autor Thorsten Sabrautzky, ein Buch über Kennzahlen geschrieben und nähert sich dem Thema Innovation von der Nachhaltigkeitsseite. Das Buch erschien 2016. Klaus hat 2014 ein Buch über Kennzahlen geschrieben und nähert sich dem Thema Nachhaltigkeit von der Innovationsseite.

Frode Hobbelhagen
(c) Frode Hobbelhagen

Über

Frode Hobbelhagen, geboren und aufgewachsen in Norwegen, ist Diplom Kaufmann und hat an der Universität Mannheim studiert. Er ist Geschäftsführer der PEP ökotec Consult GmbH, einer Unternehmensberatung mit Schwerpunkt bei der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch kontinuierliche Optimierung und Steuerung der betrieblichen Nachhaltigkeit.

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Transkript

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Klaus Reichert: Mein Gesprächspartner heute ist Frode Hobbelhagen. Er ist geboren und aufgewachsen in Norwegen, ist Diplom-Kaufmann und hat an der Universität Mannheim studiert. Frode ist Geschäftsführer der PEP ökotec Consult GmbH, eine Unternehmensberatung mit Schwerpunkt bei der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch kontinuierliche Optimierung und Steuerung der betrieblichen Nachhaltigkeit. In dieser Episode des Smart Innovation Podcasts unterhalten wir uns über Kennzahlen für Innovation und Nachhaltigkeit. Kennzahlen sind ein sinnvolles Mittel, um als notwendig erachtete Entwicklung und Ziele im Auge zu behalten und zu steuern. Frode hat zusammen mit Co-Autor Thorsten Sabrautzky ein Buch über Kennzahlen geschrieben und nähert sich dem Thema Innovation von der Nachhaltigkeitsseite. Das Buch erschien 2016. Ich, Klaus Reichert, habe 2014 ein Buch über Kennzahlen geschrieben und nähere mich dem Thema Nachhaltigkeit von der Innovationsseite. Das sollte ein interessantes Gespräch ergeben. 

Willkommen Frode! Schön, dass du dir heute die Zeit genommen hast. 

Frode Hobbelhagen: Ja, vielen Dank! Ich freue mich auch auf das Gespräch mit dir. 

Klaus Reichert: Wir sind so zwei Nachhaltigkeitskennzahlen-Dinosaurier, findest du nicht auch? Mitte der 2010er Jahre sich mit dem Thema zu beschäftigen ist fast schon urzeitlich. 

Frode Hobbelhagen: Ja, das ist einfach so. Es hat sich, seitdem ich mein Buch geschrieben habe, sehr viel getan. Du warst zwei Jahre zuvor und die Zeit ist sehr schnelllebig in diesem Bereich. Basis auf diesem Buch waren die GRI G4 Richtlinien. Die wurde dann ein paar Jahre später in einen GRI Standards ersetzt. Aber vom Inhalt halt her ist das natürlich sehr ehrlich, aber eine andere Darstellungsvariante. Was noch dazugekommen mit den Jahren sind die SDGs, also die Sustainable Development Goals von der UNO. Die wurden dann 2015 in der UNO-Vollversammlung da verabschiedet. Diese Ziele, Sustainable Ziele, also Nachhaltigkeitsziele, die für 2030 gelten. Da geht’s um, ich glaube, das ist im Allgemeinen bekannt, also keine Armut, kein Hunger, hochwertige Bildung und weniger Ungleichheit und so weiter und so fort, die scheinen jetzt sehr, sehr wichtig oder noch wichtiger zu werden. Und in diesen Sustainable Development Goals, das sind 17 Goals, darunter verstecken sich etwa 100 Targets, also so Unterziele, und darunter 160, glaube ich, Indikatoren. Dieses System ist auf dem Wege jetzt, sagen wir, so Maß der Dinge zu werden. 

Klaus Reichert: Ja. Das sind natürlich auch immer Dinge, die man dann gleich mit einer Kennzahl oder mehreren Kennzahlen versehen kann, einfach weil die Kennzahl hilft, etwas zu steuern, was mir wichtig ist. Bevor wir da aber weitermachen, müssen wir auf ein paar Punkte noch eingehen. Zuerst vielleicht ganz kurz zu deinem Hintergrund. Du bist geboren und aufgewachsen in Norwegen und hast dann in Mannheim studiert. Jetzt lebst du in der Gegend von Weinheim. Wie kam es dazu, dass du hier, ich sag mal, hängengeblieben bist nach deinem Studium? 

Frode Hobbelhagen: Ja, das ist eine lange Geschichte sehr kurz zu machen, ist man natürlich in der Zeit, wo man studiert oder gar, dass man fertig ist, sehr offen für Beziehungen für Leben einzugehen. Und das habe ich natürlich auch gemacht. Und meine Frau, die aus der Nähe von Stuttgart kommt, mit der ich immer noch zusammen bin, ist das nicht (unv. #00:06:13.1#), aber wir haben also noch eine glückliche Ehe Gott sei Dank. Und wir haben unsere drei Söhne, die jetzt alle studieren. Und ja, so wie es kommt, dann bleibt man hier hängen. Und wir haben uns hier eigentlich, ja, fühlen uns wohl. Jetzt ist so lange Zeit vergangen, also zurückzugehen nach Norwegen ist eigentlich keine Option mehr. Na ja, vielleicht, aber ich finde das okay, so wie es ist. 

Klaus Reichert: Ist ja auch schön hier, ne. 

Frode Hobbelhagen: Ja. 

Klaus Reichert: Du bist Unternehmensberater, du hast einen Hintergrund als Diplom-Kaufmann. Das heißt, du hast natürlich ein sehr gutes Verhältnis oder du hast ein sehr gutes Verständnis von Kennzahlen, von dem, wie Kennzahlen zum Beispiel entstehen, warum man sie braucht, in welche Systeme sie zum Beispiel eingebettet sind. Wie kamst du aber dann trotzdem zu dem Thema Nachhaltigkeitskennzahlen? Was hat dich dazu gebracht, dieses Thema tatsächlich anzugehen und sogar ein Buch darüber zu schreiben? 

Frode Hobbelhagen: Kennzahlen haben mich immer fasziniert. Also schon an der Uni haben wir schon in verschiedenen Fächern auch über Kennzahlen gelernt. Aber als ich da ins Berufsleben kam als Controller, da habe ich das gesehen, wie wichtig das ist, Themen zu vermitteln über Kennzahlen. Und das war für mich auch sehr wichtig und insbesondere in der Bilanzanalyse, wo doch Eigenkapital zu Fremdkapital oder wie viele Forderungen hat man im Verhältnis zum Umsatz, also wie lange, wie viele Tage außenstehend hat man. Oder Lager, wie jetzt zum Umsatz, also wie lange weilen die Dinge im Lager, bevor sie dann verkauft werden. Also alles solche Dinge haben mich immer fasziniert. Und als ich dann in eine Unternehmensberatung reinkam, so Anfang von den 90er Jahren, und da war gerade eine Mauer weggefallen, Gott sei Dank, und da habe ich sehr viel im Osten gearbeitet. Und da war natürlich das Thema die Produktivität, weil die haben natürlich das produziert, was der Staat dann gesagt hat, was sie zu produzieren haben. Und wir haben eine Kennzahl für die Produktivität, und zwar die (unv. #00:08:57.3#) anwesend in der Stunde im Unternehmen. Und diese Kennzahl ist eine sehr gute Kennzahl für die Unternehmenssteuerung generell und hat eine sehr starke Korrelation zu dem Betriebsergebnis des Unternehemens. Wenn die Wertschöpfung pro Stunde steigt, dann steigt auch das Ergebnis. Und der Vorteil mit dieser Kennzahl Wertschöpfung pro Stunde, das ist relativ schnell am Monatsende ermittelbar. Man muss nicht irgendwie dann warten bis Buchschluss zwei, drei Wochen später, sondern man kann es relativ schnell ermitteln. Und über diese Kennzahl, der Entwicklung von Monat zu Monat, dann kann man sehr schnell eine Entwicklung, eine wirtschaftliche Entwicklung der Firma ermitteln. Und Wertschöpfung und Stunde, Wertschöpfung ist eine finanzielle Größe und eine Stunde, das ist eine (unv. #00:09:59.1#) Größe. Das haben wir damals gemacht in den 90er Jahren. Und bis zu, ja, wann bin ich dann ins Thema Nachhaltigkeit? Ich denke, so 2008, 2009. Dann habe ich gemerkt, dass vom Controlling her die finanziellen Ströme, das reich nicht, sondern wir müssen auch auf die Umwelt und (unv. #00:10:27.5#) Belange mit reinbringen in Controlling. Und damals habe ich das als Nachhaltigkeits-Controlling definiert. Und da bin ich nach Hause und habe Nachhaltigkeits-Controlling gegoogelt, und dann kamen zwei Ergebnisse raus. Also heute, da kommen dann 2 Millionen raus. Also da hat sich was getan. Und daraufhin habe ich gedacht, das habe ich ja immer gemacht mit Wertschöpfung pro Stunde. Da kann man also genauso gut Wertschöpfung pro Energieeinheit oder Energieeinheit pro produzierte Einheit und ähnliche ehrliche Kennzahlen. Und das ist das Schöne bei der Nachhaltigkeit, das ist ja nicht nur die finanzielle Geschichte, sondern ökonomisch, ökologisch, sozial, und da kann man schön mixen mit der Kennzahl. Und dann ist es jetzt die Möglichkeit für die Kennzahlen plötzlich dreifach. Und daraufhin habe ich mich dann entschlossen mit meinen Kollegen ein Buch zu schreiben, weil als Unternehmensberatung will man ja auch irgendwie seine Kompetenz dokumentieren. Kompetenz kann man nicht besser als in einem Buch dokumentieren. Und deswegen wollte ich das dokumentieren, aber ich wollte auch, dass das ein bisschen leichtgemacht wird. Dass man so ein bisschen eine Hilfeleistung für einen Nachhaltigkeitsmanager, die ökonomische, ökologische, soziale Indikatoren beschreiben. 

Klaus Reichert: Du, aber das war doch eine Position. Du sagst gerade Nachhaltigkeitsmanager, und wir reden jetzt von 2015, da gab‘s noch nicht so viele davon. 

Frode Hobbelhagen: Nein, aber da gab’s schon einige, aber da hat sich natürlich auch eine sehr starke Entwicklung dargelegt. Mittlerweile gibt es überall Nachhaltigkeitsmanager. 

Klaus Reichert: Ja genau! Mittlerweile ist das relativ normal. Ich sag‘s nur so, ich habe mich zum ersten Mal mit diesem Thema Klimawandel und möglichen Veränderungen beziehungsweise Chancen Anfang der 90er beschäftigt in meinem Studium. Da war das eine große Strömung auch für manche, also eine große kleine Strömung, Solarenergie zum Beispiel einzubauen ins Gebäude und gut zu klimatisieren und solche Sachen zu machen. Und dann hat das aber irgendwann auch tatsächlich aufgehört. Also ich habe gemerkt, das interessiert eigentlich niemand so weit, also es war zumindest ein anderer Zustand wie das heute der Fall ist. Was ich verstehe, ist, du hast dann angefangen, das Buch zu schreiben, oder ihr habt angefangen, das Buch zu schreiben, weil ihr eben auch da eine Hilfestellung geben wolltet. 

Frode Hobbelhagen: Ja, wir wollten Hilfestellung, ein Buch, was auf dem Schreibtisch liegt, wenn der Nachhaltigkeitsmanager da seinen Bericht schreibt und eine Unterstützung für ihn, für die Kennzahlen, die er darstellen kann, zu sehen, wie die Entwicklung ist. Aber jetzt komme ich zurück zu deinem Studium der Photovoltaik. Was ich in meinem Studium gemacht habe oder gehört habe, da ging es in der Industriebetriebslehre an der Fakultät in Mannheim, da war das große Thema, Grenzen des Wachstums. Und (unv. #00:14:15.5#) hatte mal einen Bericht, das war in den 70er Jahren, und mein Professor damals, der war also irgendwie (unv. #00:14:25.4#) und hatte da Vorlesungen darüber. Und das fällt mir immer wieder auf jetzt 40 Jahre später, das sind Themen, die jetzt aktuell sind. 

Klaus Reichert: Die Themen, die sind eigentlich nicht neu, es ist nur so, dass sich jetzt plötzlich jemand dafür interessiert. 

Frode Hobbelhagen: Und das, was die gemacht haben, begrenztes Wachstum war eigentlich Nachhaltigkeit. 

Klaus Reichert: Ja, absolut! Ich hatte dann für mich auch gemerkt, Mensch, ich bin Nicht-Betriebswirtschaftler, deswegen war auch der Zugang zu den Kennzahlen nicht ganz so einfach. Allerdings habe ich gemerkt, im Innovationsmanagement gab‘s damals kein Buch dazu, und dann habe ich für mich gemerkt, dass man eben messen muss, was man liebt beziehungsweise was man erreichen möchte, was man steuern möchte. Und dazu sind natürlich Kennzahlen eingebettet vielleicht auch in spezielle Controlling-Systeme ein sehr, sehr sinnvolles Mittel, um auf einem ganz einfachen Niveau vor allem den Leuten, die über Zahlen eben denken und handeln, ein Bild des Unternehmens beziehungsweise zum Beispiel auch seiner Produkte, seines Zustandes und so weiter eben zu vermitteln. Jetzt siehst du es natürlich ein bisschen anders. Für dich sind Zahlen ganz andere, haben ein ganz anders Eigenleben, um es mal so zu sagen. Aber würdest du auch so sagen, dass die Kennzahl im Grunde das ist, was immer dann verwendet wird, wenn man wirklich, wirklich drauf zuarbeiten möchte auf so ein Thema? 

Frode Hobbelhagen: Ich kann mich erinnern, so viele Beispiele über die Jahre mit dem Monatsabschluss gemacht haben, wie hoch ist die Wertschöpfung pro Stunde? Also nicht, wie hoch war der Umsatz oder der Gewinn, das war die Wertschöpfung pro Stunde. Das (unv. #00:16:19.5#) das kein Begriff. Und das ist dann plötzlich so ein Zeichen, also wir müssen gucken, da wieder die Kennzahlen da in die richtigen (unv. #00:16:28.9#). Und da spielen plötzlich Kennzahlen zu einem Fall so eine zentrale Rolle, dass ohne das nicht vorstellbar ist. 

Klaus Reichert: Ich wurde einiges kritisiert, weil ich 100 Kennzahlen gesammelt habe in dem Buch, es würde doch ausreichen, wenn man nur so drei, vier, fünf Kennzahlen hätte. Und das ist auch etwas, wo ich vollkommen mit einstimme. Bei mir war es halt so, dass das Teil einer Buchreihe über Kennzahlen ist. Und diese anderen Bücher, die hatten eben auch immer 100 Kennzahlen zum Beispiel eben zu bestimmten Branchen oder Marketing oder eben Bereichen im Unternehmen. Nicht, dass ich jetzt da einen Wettbewerb machen möchte, aber auf wieviel Kennzahlen seid ihr denn gekommen in eurem Buch?

Frode Hobbelhagen: Das kann ich genau sagen, ich glaube, das waren 96. 

Klaus Reichert: Ah okay! 

Frode Hobbelhagen: Weil dies GRI damals hatte 96 Indikatoren. 

Klaus Reichert: Erklär doch kurz, was GRI ist, bitte. #00:17:34.9#

Frode Hobbelhagen: GRI ist Global Reporting Initiative. Das baut auch auf diese (unv. #00:17:42.5#) Person, (unv. #00:17:44.4#) angesiedelt in den Niederlanden. Das ist so eine Art NGO basierend auf diese Klimakonferenzen, von UNO-Klimakonferenzen, was wir jetzt gerade in Glasgow haben, aber in den 90er Jahren. Und da ist diese GRI entstanden als Reporting Initiative. Und das sind also diese ökonomischen, ökologischen und sozialen Indikatoren, die dort definiert sind. Die sind klar definiert, das ist ein Regelwerk, an dem man berichten kann. Also die Unternehmen haben ihre Nachhaltigkeitsberichte und da sieht man oft auf den letzten paar Seiten, da stehen die GRI Kennzahlen und wo die beschrieben sind. Das ist also genauso wie ein HGB-Gesetz oder ein Aktiengesetz, ist diese GRI ein Regularium, den man nutzen kann. Erstens die ökonomischen Kennzahlen oder Indikatoren, das sind 9 Stück. Dann gibt es 34 ökologische. Also ökologische, da geht’s um Repression, da geht’s um Wasser, Abwasser, Material, Energie, Abfall und so weiter. Die Biodiversität ist auch ein Thema. Und dann gibt es soziale Indikatoren, das ist erstens ein Arbeitsblatt-(unv. #00:19:19.2#). Dann geht’s über Menschenrechte, da geht’s über Gesellschaft, also Verbindung zu Stakeholder, und da geht’s um Produktverantwortung. Das sind also insgesamt 96, ich meine, 96 Indikatoren. Also wir haben das Regelwerk, was da existiert, einfach beschrieben Indikator für Indikator und wie man damit umgehen kann, um das eine leichtgemachte Version für Nachhaltigkeitsmanager zu geben. 

Klaus Reichert: Das, was ihr erarbeitet habt, ist eingebettet in dieses Framework der Global Reporting Initiative. Sodass man da auch nicht groß noch irgendwelche Übersetzungen oder sowas machen muss, sondern dass man sagen kann auch als Nachhaltigkeitsmanager oder Managerin, Mensch, wir haben hier die großen Ziele, die Welt sozusagen schaut auf das eine, und damit wir das jetzt leichter anwenden können, hilft uns euer Buch. 

Frode Hobbelhagen: Jetzt muss gesagt werden, man muss nicht als Unternehmen alle Indikatoren nehmen. Es gibt also einige, die sind noch nicht, und andere, die, wenn es geht und (unv. #00:20:38.0#). Das muss auch für Unternehmen passen. Wenn ein Unternehmen kein (unv. #00:20:43.5#) in einem Prozess nutzen, dann ist das irrelevant. 

Klaus Reichert: Ja, natürlich! Beziehungsweise es ist auch ein bisschen die Frage, wo man es ansiedelt. Es gibt sicher bestimmte Zahlen, die man zum Beispiel eher nur in einer Abteilung oder einem Bereich dann eben verwendet. Aber das muss nicht alles nach oben noch bis zum letzten sozusagen hochgespielt werden. 

Frode Hobbelhagen: Ja. Genau, so ist es. 

Klaus Reichert: Das heißt, wenn ich einsteigen möchte in das Thema als Unternehmen, dann ist ganz klar, dass ich mich natürlich an etwas halte, was weltweit gilt, weil das durchdacht ist, weil das auf größere Ziele sozusagen auch ausgerichtet ist. Das ist eingebettet in einen Kontext. Es ist damit dann natürlich auch vergleichbar mit anderen Unternehmen zum Beispiel. Ich kann darüber sprechen, ich kann leichter dann auch jemanden finden, mit dem ich da zusammenarbeiten kann, um daran zu arbeiten. Und im Idealfall ziehe ich noch euer Buch heran, um damit dann einen besseren, leichteren Einstieg zu finden. 

Frode Hobbelhagen: Genau! Jetzt muss auch gesagt werden, GRI ist, wir haben das kurz erwähnt vorher, ein Regularium. Wir haben das von der UNO, die Sustainable Development Goals, die entwickeln sich auch so in diese Richtung. Es gibt auch eine deutsche Berichtsart, kann man so sagen, Deutscher Nachhaltigkeitskodex. Die ist etwas einfacher, (unv. #00:22:18.4#) reinzukommen in diese Materie. Und da geht’s also um 20 verschiedene Bereiche. Aber alles deckt das gleiche Thema ab. Also es geht um Nachhaltigkeit und es geht um die Themen der Nachhaltigkeit. 

Klaus Reichert: Sehr schnell, ist natürlich tricky, denn die Definitionen müssen schon irgendwie gleich sein, damit man nicht wirklich auch von Äpfeln und Birnen spricht im selben Moment. Okay, verstanden! Das heißt, es ist natürlich nicht ganz so einfach, wie ich es gerade dargestellt habe. 

Frode Hobbelhagen: Es ist nicht so ganz einfach. Aber letztendlich am Ende des Tages geht’s um die Nachhaltigkeit. Was ich noch sagen wollte, es gibt auch eine Berichtspflicht für Unternehmen, also kapitalorientierte Unternehmen, die an der Börse registriert sind, mit mehr als 500 Mitarbeitern. Die müssen in ihrem Lagebericht verschiedene Nachhaltigkeitsthemen berichten. Das ist eine Pflicht, was sie jetzt schon haben. Und diese Pflicht wird jetzt aufgeweicht so für Unternehmen bis 250 Mitarbeitern. Und für alle Unternehmen, nicht nur die an der Börse. Das heißt also, in Deutschland wären das nicht 1000 Unternehmen, sondern 15.000. Und diese Pflicht startet oder wird jetzt eingeführt sukzessiv, und ab 2024, meine ich, ist das auch Pflicht für Unternehmen. Und wir sehen hier, das wird eine Pflicht für alle, die einen Geschäfts-, also einen Jahresbericht machen. Und diese Unternehmen, bis 250 Mitarbeiter, das ist dann plötzlich eine ganze Menge. Und das dauert nicht lange, dann ist das ein Teil vom Aktiengesetz. Und genauso wie die Bilanz, eine GuV dann strukturiert ist, da steht’s auch drin, wie die Nachhaltigkeitsdaten darzustellen sind. 

Klaus Reichert: Aber dann haben wir ja ein bisschen Druck jetzt gerade, beziehungsweise nimmt zu, die Notwendigkeit etwas zu tun. Und da sind wir jetzt auch schon bei dem Punkt, der für den Podcast sehr wichtig ist, eben vom Hören ins Machen zu kommen. Und natürlich können wir da jetzt nicht alle durchgehen, aber was mich interessieren würde, ist: Was sind denn so die allerwichtigsten Kennzahlen, die da jetzt notwendig sind, deiner Meinung nach? 

Frode Hobbelhagen: Das (unv. #00:25:00.2#) natürlich mit dem Unternehmen und was für ein Unternehmen das ist. Ist das eine Dienstleistung, ist das eine Produktion, ist das ein Handel, ist das eine Bank? 

Klaus Reichert: Wir nehmen mal ein Produktionsunternehmen mit ungefähr 200, 300, 400 Mitarbeitenden.

Frode Hobbelhagen: Genau! Und die haben ihren Prozess in Fertigung und da ist es wichtig, für mich wichtig, dass wir die ökonomischen und die ökologischen Kennzahlen zusammenbringen. Wir müssen vielleicht vorher kurz die Definition von einem Indikator und einer KPI, ist ein Key Performance Indikator, untermauern. Also ein Indikator ist zum Beispiel Energiebedarf, Umsatz, also solche fixen Größen, die messbar sind. Ein Key Performance Indikator, ein KPI, das sind, wenn man zwei Indikatoren, also einem Verhältnis halt machen. 

Klaus Reichert: Gut, dass du das ansprichst. Das vergisst man ja sehr schnell, dass es im Grunde darum geht, grad bei diesen Kennzahlen, zwei oder vielleicht sogar mehrere Punkte so intelligent zusammen zu bringen, dass es aussagekräftig ist, dass es einen Wert zur Steuerung eben liefert und dass es eben auch direkt dann wiederum Konsequenzen geben kann aus diesen Zahlen. Also dass das nicht einfach abstrakte Zahlen sind, sondern die etwas aussagen für einen bestimmten Bereich wiederum. 

Frode Hobbelhagen: Genau! Das, was natürlich jetzt sehr, sehr stark diskutiert wird, jetzt auch in Glasgow, ist natürlich die Klimageschichte. Und Klima ist, Klimagase, die werden also in CO2-Äquivalente dann gemessen. Und dann ist ein Indikator, wie viel CO2 wird ausgestoßen aus einem Unternehmen. Aber wir müssen das auch, meiner Meinung nach, sehen im Verhältnis zu Umsatz oder zu Energiebedarf oder erneuerbare Energie zum Gesamtenergiebedarf. Und solche Verhältnisse halt. Und ich denke, das sind die wichtigsten Indikatoren, weil das war deine Frage vorher, CO2, Energie, Wasser und Material, Recyclingfähigkeit, und das in ein Verhältnis zu Produkte, welches nachhaltige Produkte, der Recyclingfähigkeit von Produkten, Lebenshaltung oder Lebenshaltungszeit dann zu Produkten, alle solche Dinge sind wichtig. 

Klaus Reichert: Ich habe versucht, in meinem Buch, natürlich war der Fokus Innovationsmanagement beziehungsweise Innovation möglich zu machen, und habe versucht, aus jedem Unternehmensbereich, den es gibt, oder für jeden Unternehmensbereich, den es gibt, Zahlen da zu finden. Also Unternehmensleitung ist ganz sicher ein wichtiger Punkt, natürlich Innovationsmanagement selber, Forschung und Entwicklung, Produktmanagement, aber auch Marketing, Vertrieb, Produktion, Logistik, Service, Human Resources halte ich für einen ganz, ganz wichtigen Punkt. Da dann zu versuchen sehr, sehr spezifische Zahlen dann zu finden, die in diesem Bereich, wo sich so zum Beispiel ein HR-Mensch oder ein Produktmanager, ein Product Owner dann zum Beispiel sich eben wiederfinden kann. Und deswegen finde ich es auch ganz wichtig, dass man nicht einfach nur unternehmensweite Zahlen hat, sondern sich eben was raussucht, was für den eigenen Bereich, das eigene Feld sozusagen dann auch funktioniert. 

Frode Hobbelhagen: Du sprichst hier was Wichtiges an. Das ist immer so ein zweischneidiges Schert. Weil einerseits hast du die Unternehmenszahlen, und wenn du dann aber versuchst die aufzuteilen, dann muss man also schon aufpassen, dass man nicht irgendwie so viele Zahlen darstellt, dass es irgendwie kontraproduktiv ist. 

Klaus Reichert: Ja, absolut! 

Frode Hobbelhagen: Und man muss irgendwie relevante und richtige Zahlen haben. Und irgendwie, wenn man aus Sicht von der Realität in der Mathematik geht, dann hat das wenig Sinn. 

Klaus Reichert: Ja, da bin ich voll bei dir. Aber das kann sehr schnell passieren, vor allem mit Excel heutzutage ist das wunderbar zu machen. 

Frode Hobbelhagen: Das kann sehr schnell passieren. 

Klaus Reichert: Nur, ich finde eben, wenn jetzt zum Beispiel der HR-Bereich oder der Produktmanagement-Bereich sich jeweils zum Beispiel 8 Kennzahlen sucht, dann ist das nicht zu viel. So ein Bereich von 5 bis 10 Kennzahlen ist eigentlich ganz gut, um einen Bereich zu steuern. Nach oben oder aggregiert dann sozusagen wirklich auf Unternehmensleitungsebene macht‘s natürlich keinen Sinn, für alle diese 8 Zahlen von jedem einzelnen Bereich nochmal anzugucken, da sucht man dann natürlich die wichtigsten raus, dass man am Ende wieder diese 10 Zahlen sozusagen hat fürs Unternehmen.

Frode Hobbelhagen: Es geht nicht darum, sehr viele Kennzahlen zu haben, sondern da geht’s um die relevanten und richtigen. 

Klaus Reichert: Genau! Was will ich steuern, was will ich erreichen, worauf will ich hinkommen, und da brauche ich, das ist immer ein Weg mit vielen Schritten, und da brauche ich eben auch etwas, was mir auf diesem Weg quasi die Orientierung noch bringt. 

Frode Hobbelhagen: Ja. Aber ich sage immer, liebe Gesamtunternehmen, starten mit dem, damit eine vernünftiger Kennzahl-Rahmen oder ein Framework für das Gesamtunternehmen hat, und da kann man das immer noch verfeinern, wenn das sinnvoll ist. Und wenn ich dann zurückkomme in Richtung Nachhaltigkeit und Richtung CO2, da ist es ein ganz typisch klassisches Problem. Also man fängt mit dem Unternehmen an als Systemgrenze sozusagen, den irgendwie zu teilen hat da wenig Sinn, dass man sagt, wie viel CO2 hat die HR-Abteilung da ausgestoßen. Das hat keinen Sinn. Bei der CO2-Ermittlung, da geht’s nicht nur um das Unternehmen, sondern die vorgelagerte Wertschöpfungskette und die Wertschöpfungskette hintendran. Und da kommt man sehr schnell in Bereiche, wo man sehr große Schwierigkeiten hat bei der Berechnung. 

Klaus Reichert: Absolut, ja!

Frode Hobbelhagen: Und da muss man auch eben Kompromisse eingehen. Und ich sage zu meinen Kunden, fang mal lieber mit 80 % an. 

Klaus Reichert: Absolut, ja! 80, 20 ist immer …

Frode Hobbelhagen: Das auf 90 % zu erhöhen, statt irgendwie warten und dass man vielleicht 100 % hat. Aber das wird man eher nicht erreichen, diese (unv. #00:32:14.8#)

Klaus Reichert: Aber braucht man erstmal nicht. Wenn ich es erstmal schon mal geschafft habe, zum Beispiel 80 % von irgendetwas zu erreichen, dann habe ich das meistens mit einem relativ geringen Aufwand geschafft. Ich sag‘s mal in Anführungszeichen. Und alles andere, was dann kommt, macht einen sehr hohen Aufwand. Und dann ist es sowieso besser, da nochmal direkt zu priorisieren und dann Schritt für Schritt für Schritt eben sich dran zu machen. Und ein Teil davon erledigt sich fast von selbst, zum Beispiel, indem einfach auch entsprechende Technologien dann auf dem Markt sind, die helfen dann, hier das Problem zu lösen und, und, und. Ja, verstanden! 

Frode Hobbelhagen: Klassisch 80/20 Problem. 

Klaus Reichert: Ja, das ist das Allerwichtigste eigentlich. 

Frode Hobbelhagen: 80 % und 20 % (unv. #00:32:55.7#). Und das ist einfach so, das ist einfach so. Und so ist es mit Kennzahlenermittlung generell. Und wenn wir da eine Kennzahl unbedingt haben wollen, wo sehr viel Aufwand dahintersteckt, dann sollte man das zwei- oder dreifach überlegen. 

Klaus Reichert: Frode, hast du denn irgendeine Lieblingskennzahl? 

Frode Hobbelhagen: Ja, ich bin großgeworden mit der Wertschöpfung pro Stunde. Und meine Lieblingskennzahl ist, wenn man die Wertschöpfung so berechnet, so wie ich das tue, und zwar mehr oder weniger der Rohertrag im Unternehmen. Also Umsatz minus Material und die Lageänderung. Dass man das als Wertschöpfung definiert und dass man die Stunden, die Mitarbeiter leisten als (unv. #00:33:58.5# anwesend?), zum Beispiel, wenn sie vor Ort im Unternehmen sind. Und das runtergebrochen auf die produzierende Einheit. Das kann man mit den Stunden, weil wir wissen ja, wo die Jungs und Mädels gearbeitet haben, da hat man eine ganz tolle Kennzahl für die operative Produktivität im Unternehmen. Und das ist eine Super-Kennzahl. Alle Nachhaltigkeitskennzahlen, die dazugekommen sind, die sind alle schön und gut, aber die kann man nicht so nutzen und vermitteln in einem Prozess wie Wertschöpfung pro anwesende Stunde in der Fertigung. Und da kann man sich in Diskussion mit den Leuten vor Ort, die am Band stehen oder in der Fertigung, und daraus, ich meine, Kennzahl ist ja nicht nur da, um die schön anzuschauen, sondern das ist eine ermittelte Größe für alle, die dafür (unv. #00:35:17.0# Rüstzeug?) haben, verbessern können. 

Klaus Reichert: Ja genau! 

Frode Hobbelhagen: Weil wir müssen ja in so einen Plan-Do-Check-Act Zyklus reingehen. Hier ist eine Kennzahl, das ist 80 Euro, weil das ist nämlich das Schöne mit dieser Kennzahl, Wertschöpfung pro Stunde liegt in einem Bereich, den man sich vorstellen kann. 

Klaus Reichert: Mhm (bejahend). Ein guter Punkt. 

Frode Hobbelhagen: 89 Euro, und dann sagen wir, wie kommen wir hier auf 90 Euro bis Weihnachten? Und das kann man erreichen, indem wir die Prozesse optimieren. Mehr Fokus auf das, was produziert und verkauft wird. 

(unv. #00:35:57.6#) ist für die Dokumentation und Vermittlung sehr wichtig. Zwei Dinge, die Zahlen müssen verständlich sein. Man kann nicht irgendwie was präsentieren, Quadratmeter hoch drei oder irgend sowas. Das versteht kein Mensch. So Dinge wie Kilowattstunde ist auch problematisch. Aber einen Euro-Betrag, den man sich vorstellen kann, der so hoch ist, wie man Geld in einer Geldbörse hat, ist wichtig. Das ist die eine Sache. Eine andere Sache ist die Visualisierung, dass man eine Kurve darstellt. Und wir hatten bei uns erarbeitet, bei der Produktivitätssteuerung haben wir zwei Kurven gegenübergestellt in einer Trichterform und wir haben dann das Produktivitätspilot genannt. Und dieser Produktivitätspilot, der war überall in den Firmen bekannt. Und wenn dieser Trichter in diesem Pilot auseinandergehen kann, haben wir eine höhere Wertschöpfung pro Stunde. Und auf der anderen Seite waren die Stunden dieser Mitarbeiter im Prozess gearbeitet haben, die haben also mehr geleistet und ist mehr da rausgekommen für die Firma. Und wenn man gedanklich weitermacht, da kann man über solche Modelle auch Entlohnungsmodelle machen. Und da ist die Fantasie einfach offen. Aber die Darstellung und die Erklärung an die Leute, die das sehen, dass Kurven auseinandergehen, das verstehen sie sofort. Das kann man Leuten, die nicht lesen und schreiben können, darstellen. Und das ist eigentlich, so kann man das also sehr schön vermitteln bis da, wo es hingehört. Also diese Daten dann wieder einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess generieren. Also heute gibt es solche (unv. #00:38:16.3#)-Systeme, wo man alle Daten dann in alle möglichen Kurven und Diagrammarten darstellen kann. Ist eigentlich technisch kein Problem mehr. Aber bevor man also die nackte Zahl in einem Excel-Sheet sieht, das ist so wie ein Bilderbuch oder ein Textbuch. Ein Bild ist die wie 1000 Sätze oder da gibt’s irgendwie so einen Spruch. Und so ist das auch mit der Visualisierung. 

Klaus Reichert: Um zum Machen nochmal zu kommen: Kennzahlen sind natürlich bei vielen Unternehmen im Einsatz, mehr oder weniger ernsthaft. Da gibt’s sicher auch Präferenzen. Also ich finde das immer wieder spannend, mit Controllern mich zu unterhalten. Da gibt’s richtig, richtig coole Typen. Also ich habe das Glück gehabt, mit wirklich guten Leuten da auch schon zusammen zu arbeiten. Und dann gibt’s Leute, die machen halt Buchhaltung. Das gibt’s auch. Jetzt gibt’s natürlich auch Firmen, die sowas jetzt anfangen wollen oder anfangen müssen oder vielleicht einfach gerade durch die Nachhaltigkeitsziele dann sagen, Mensch, lass uns das mal noch professionalisieren. Was sind denn da so deiner Ansicht nach so die ersten, die wichtigen Schritte für den Aufbau eines Kennzahlensystems im Unternehmen, sagen wir mal, mit einem Schwerpunkt auf Nachhaltigkeitskennzahlen? 

Frode Hobbelhagen: Das Erste, was man machen muss, ist den Controller zu greifen und was für Informationen er liefern kann. Dann muss man den Energie- oder den Umwelt-Manager greifen und HR-(unv. #00:40:00.4#) greifen, da man mehr Informationen bekommt. Und dann sollte irgendeine Position in der Nähe von dem Nachhaltigkeitsmanager da sein, der diese Informationen auswertet, Monat für Monat oder Quartal für Quartal, vielleicht Quartal (unv. #00:40:23.9#), Quartal im Anfang und dann später Monat für Monat auswerten. Und wenn die Auswertung dann steht, kommunizieren, von Geschäftsleitung, und wenn es auch sinnvoll ist, bis über Marketing bis in die Produktion. 

Klaus Reichert: Also tue Gutes und rede drüber. Gilt auch hier. 

Frode Hobbelhagen: Tut gut. Ja. Und das ist dann nicht verboten. Das ist nicht verboten. Man kann ja was erreichen damit. Man kann höhere Umsätze, man kann Kosten sparen. Und wenn man höhere Umsätze hat und geringere Kosten, hat man ein besseres Ergebnis, (unv. #00:41:03.4#) besseren Zukunft, also die Zukunftssicherheit. 

Klaus Reichert: Und gerade wenn wir die Nachhaltigkeitszahlen nehmen, bewegen wir tatsächlich etwas in einem Bereich, wo im Idealfall der Rest der Welt auch drauf zuarbeitet, was neben, unter, über den reinen wirtschaftlichen Zahlen eben nur ist.

Frode Hobbelhagen: Ich glaube, es ist wichtig, dass man auch so die Kennzahlen nutzt. Also das ist ein Werkzeug, das ist ein Werkzeug, um besser zu werden. Die müsste in einer sogenannten KVP, also einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess mitintegriert werden. Und da gibt’s keine Grenze. Es ist nicht so, dass man irgendwann Kennzahlen erreicht und sagt man jetzt, jetzt sind wir gut oder jetzt sind wir nachhaltig, sondern man kann immer besser werden. 

Klaus Reichert: Ja. Das ist auf der einen Seite ganz gut und auf der anderen Seite kann das durchaus auch ein bisschen anstrengend sein, dass es quasi immer weitergeht, dass es kein wirklich mal fertig gibt. 

Frode Hobbelhagen: Ja. Aber wir leben in einem solchem Umfeld. 

Klaus Reichert: Ja. 

Frode Hobbelhagen: Wir leben in einem solchen Umfeld. Und wir werden in solch einem Umfeld auch leben. Die Unternehmen, die sahen anders aus, als wir Kinder waren, und die sehen, wenn wir nicht mehr hier sind auf dieser schönen Welt, dann sieht das Unternehmen auch anders aus. Denkt man nur mal an die Digitalisierung, die ganze Prozessverbesserung, was da auch kommt. Dynamische Welt. Das ist gut so. 

Klaus Reichert: Frode, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast für unser Gespräch. 

Frode Hobbelhagen: Sehr gerne! 

Klaus Reichert: Wir werden die Links zu den Büchern und weitere Informationen auf der Episoden-Webseite veröffentlichen. Herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast heute. 

Frode Hobbelhagen: Bitte schön! 

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Dr. Klaus Reichert

Unabhängiger, kreativer & konstruktiver Vision zu Innovation Coach / ex-Architekt/Pilot/Tech-Gründer / Calder/Giacometti/Technik-Museum Fan

Über 25 Jahre Erfahrung in der kreativen Innovationsberatung, bei digitalen und realen Innovationsprojekten. 89+ Projekte als Coach, Unternehmensberater, Beirat und Interim Manager in den Bereichen Telco, Technologie, Digital, Software, Produktion, Pharma, Bau. Beratene Unternehmen zwischen 228.000 und 1 MA. Praxisnahe & geförderte Leistungen für mittelständische Unternehmen.

Als Innovation Coach bin ich unabhängiger externer Gesprächspartner mit Impulsen und dem oftmals so wichtigen erfahrenen Blick von außen.