Michael Hetzer über unternehmerische Nachhaltigkeit

In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Michael Hetzer von elobau mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über unternehmerische Nachhaltigkeit.

Michael Hetzer

Über

Michael Hetzer ist Beiratsvorsitzender und Stifter der elobau Gruppe. Das Stiftungsunternehmen ist im Bereich Elektronik und Sensorik tätig. Er hat durch einen eigenständigen Weg die Nachhaltigkeit des Unternehmens auf vielen Ebenen gestärkt. Dabei wurden Transparenz, Eigenverantwortung und Innovationsfähigkeit der der Mitarbeitenden gestärkt. Im Gespräch gehen wir auf die Inhalte, Erfahrungen und Herausforderungen ein und sprechen über erste Schritte für andere Unternehmer, die Vergleichbares vorhaben.

Anhören

Den Smart Innovation Podcast abonnieren, anhören & eine Empfehlung geben auf Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Amazon Music, Stitcher & Youtube. Oder gleich hier reinhören:

in Verbindung bleiben

Benachrichtigt werden bei neuen Artikeln und Episoden >

in dieser Episode erwähnt

vom Zuhören ins Machen kommen

Michael Hetzer und sein Team sind mit elocompanion Ansprechpartner für Fragen.

weitere Episoden des Smart Innovation Podcast

Eine Übersicht der bisherigen Episoden und die anstehenden Termine der kommenden Live Aufnahmen >

Transkript

Das manuelle Transkript wurde erstellt durch Audiotyped.

Klaus Reichert: Herzlich willkommen beim Smart Innovation Podcast! Mein Gesprächspartner heute ist Michael Hetzer, er ist Stifter und Beiratsvorsitzender der elobau Gruppe. elobau ist ein Unternehmen für Sensorik und Elektronik mit Sitz in Leutkirch im Landkreis Ravensburg. Die Firma wurde 1972 gegründet, hat circa 1000 Mitarbeitende, 48 Niederlassungen auf der Welt und macht einen Umsatz von circa 115 Millionen Euro. Herzlich willkommen zum Podcast, Michael! 

Michael Hetzer: Hallo von meiner Seite! 

Klaus Reichert: Michael, vor circa 12 Jahren hast du begonnen darüber nachzudenken, dein Unternehmen zu verschenken. Vor circa fünf Jahren wurde das dann auch Wirklichkeit nach viel Arbeit und nach viel Aufwand, um das dann zu realisieren. Welchen Einfluss hatte das Nachdenken über deine eigene Sterblichkeit auf diese Gedanken und auf diese Entscheidung?

Michael Hetzer: Ja gut, eingestiegen bin ich ja mit der Notwendigkeit, die ich gesehen habe, eine nachhaltige Nachfolgelösung für das Unternehmen zu suchen, wenn eben der Fall X eintritt, und der kann jeden Tag eintreten. Und so habe ich mich beschäftigt mit den Möglichkeiten, die es gibt, einen Verkauf des Unternehmens habe ich generell ausgeschlossen. Und von daher kommt man dann entweder auf ein Stiftungsmodell oder ein Genossenschaftsmodell. Bei den Genossenschaftsmodellen ist natürlich auch der Wert immer noch so ein Thema, der trotzdem irgendwie noch mitschwingt. Während bei der Stiftung kann man das Unternehmen tatsächlich in eine Neutralposition heben. Das Unternehmen, ich sage immer, es gehört sich selbst, was nicht korrekt ist, weil es einer gemeinnützigen Stiftung in unserem Fall gehört. Aber diese Stiftung redet bei uns nicht mit, bekommt eben von unseren Gewinnen mindestens 10 % ausgeschüttet. 

Klaus Reichert: Das wäre jetzt so ein klassisches Modell fast schon. Als Unternehmer, Unternehmerfamilie hättest du auch eine Ausschüttung daraus. Aber weißt du, was ich jetzt ganz spannend finde, ist: Du scheinst eine andere Vorstellung auch von Eigentum zu haben. Du hast jetzt grad ganz klar gesagt, ich habe mir Gedanken darüber gemacht, wie Nachfolge funktioniert, und dann bin ich auf Genossenschaft und Stiftung gekommen. 

Michael Hetzer: Richtig! 

Klaus Reichert: Das war für dich jetzt scheinbar ganz normal. 

Michael Hetzer: Ja. Es ist ein bisschen ein Thema Mindset, sage ich jetzt mal, was man da hat. Also die Frage ist, jetzt haben wir natürlich ein Publikum, aber wir können jetzt das Publikum wahrscheinlich nicht fragen, aber die Frage, die man sich stellen muss, ist: Was generiert den Wert eines Unternehmens? Ich nehme jetzt einfach die Antwort vorweg. Den Wert eines Unternehmens generieren die Mitarbeitenden, die in dem Unternehmen tätig sind. Denn ein Unternehmen ohne Mitarbeitende ist nichts wert. Und wenn man jetzt zu dieser Erkenntnis kommt, dann ist ja auch die Frage: Ist es denn sinnvoll, dass einer Person oder einer Familie oder einer Aktiengesellschaft ein Unternehmen gehört, obwohl ganz viele Menschen dazu beitragen, dass dieser Wert dort geschaffen wird? Und je größer das Unternehmen wird, umso größer wird der Wert. Aber es hat dann eigentlich nicht mehr unbedingt den Link zu dieser einen Person oder einen Familie oder Aktiengesellschaft, die der Eigentümer ist. Weil die, wenn jetzt der Eigentümer noch mitarbeitet, dann trägt das sicherlich auch seinen Teil dazu bei, aber es sind ganz viele Menschen, in unserem Fall sind das jetzt über 1000 Menschen, die hier arbeiten, und eben den Wert eigentlich des Unternehmens generieren und steigern. Wenn sie nicht gut arbeiten, fällt vielleicht der Wert auch, weil die Kunden wegfallen würden. Also die Abhängigkeit ist sehr stark an die Mitarbeitenden gebunden und nicht an die eine Person, die der Besitzer ist. 

Klaus Reichert: Bin ich vollkommen bei dir. Du hast aber jetzt da etwas gemacht, was jetzt nicht ganz so üblich ist. Gibt’s viele Unternehmen, die sowas ähnliches gemacht haben, die du kennst, die du jetzt vielleicht schnell aufzählen könntest? 

Michael Hetzer: Naja, also es gibt natürlich den Klassiker, das ist die Firma Bosch. Die macht das schon sehr lange so. Der Robert Bosch, der hat in seinem Testament verfügt, dass das Unternehmen eine Stiftung werden soll. Und wir haben sechs Jahre gebraucht, was für meinen Geschmack schon sehr lange ist. Robert Bosch hat 22 oder das Unternehmen Bosch hat 22 Jahre nach dem Tod von Robert Bosch gebraucht. Also insofern waren wir dann noch, in Anführungsstrichen, ganz „schnell“ unterwegs. Also das ist jetzt ein Unternehmen. (unv. #00:07:37.0# Mala?) ist einer. Ich habe auch mit ein paar Unternehmen mich auch ausgetauscht, die solche Stiftungsmodelle schon länger am Start haben, um einfach auch verschiedene Dinge zu diskutieren: Wie sieht so ein Beirat aus? Wie findet man einen passenden Beirat? Wen braucht’s da dazu? Und so weiter, was muss man vielleicht sonst beachten? Da war ich eigentlich auch ganz dankbar, dass ich da einige Gespräche führen durfte mit Leuten, die schon länger so ein Modell umgesetzt haben. 

Klaus Reichert: Wir werden diese Unternehmen dann auch auf der Episoden-Webseite verlinken. Aber worum es mir gerade ging, ist: Wir würden wahrscheinlich selbst, wenn wir uns bemühen, würden wir nicht so wahnsinnig viele Unternehmen ad hoc einfach finden, die genau das tun, vor allem im Verhältnis zu den anderen, die es gibt, die nicht so funktionieren. Oder auch Unternehmen, die eben da anders denken. 

Michael Hetzer: Ja. In der Relation wahrscheinlich nicht, richtig, ja, gebe ich dir recht. Ich bin aber auch bei (unv. #00:08:37.9#) engagiert, das heißt, also ein Unternehmen Verantwortungseigentum oder mit gebundenem Vermögen, wie wir jetzt heißen. Und da merken wir schon, dass es einen relativ großen Zulauf gibt in den letzten Jahren auch von etablierten Unternehmen. Also wir haben viele Start-ups natürlich auch, die schon in so einer Form idealerweise gründen wollen. Aber es gibt auch viele etablierte Unternehmen, die an uns herantreten und sagen: Eigentlich interessiert uns das Modell auch. Und auch jetzt an mich direkt, also ich habe jetzt auch schon ein paar Leute hier begrüßt, die so eine Idee hatten und sich eben auch mit jemand austauschen wollten, der das schon gemacht hat und die Erfahrung quasi mitzunehmen, dass man vielleicht manche Sachen auch anders macht, um vielleicht auch nicht sechs Jahre zu brauchen wie wir, oder gar 22. 

Klaus Reichert: Genau! Ich finde auch, dass das die eigentlich ultimative unternehmerische Entscheidung war oder ist, die du da getroffen hast. Denn die viele Unternehmer oder Unternehmerinnen gar nicht machen oder viel zu spät erst angehen und sich damit dann die Entscheidungsmöglichkeiten, die Gestaltungsmöglichkeiten eigentlich nehmen. Du hast es auch schon gesagt, dass das keinen Sinn macht, dass du quasi deinen Willen, jemand dein Nachkommen aufbürden würdest und die müssten dann die sechs Jahre quasi dafür arbeiten, sondern du gestaltest das so, wie du das möchtest, und schaffst damit eine gewisse gute Skalierbarkeit erstmal auch des Unternehmens. Es ist nicht mehr abhängig von einem Menschen, auch was an Wachstum zum Beispiel oder Entwicklung angeht. Und im Grunde schaffst du auch eine ziemliche Langfristigkeit. Wenn du jetzt drüber nachdenkst, was bedeutet denn langfristig für dich? Wie viele Jahre sind das, wenn du darüber so nachdenkst? Oder was ist mittelfristig für dich? 

Michael Hetzer: Na ja, also ich sage jetzt mal, ein Stiftungsmodell muss man natürlich sehr lange pflegen, also das Stiftungsmodell, wenn man es dann mal umgesetzt hat, ist ja nicht mehr umkehrbar. Also ich kann jetzt nicht das wieder in ein Nicht-Stiftungsmodell zurückholen. Deswegen muss man eigentlich über mehrere Generationen denken. Und da ist es eben für mich auch wichtig, dass ein Unternehmen eine gewisse Unternehmenskultur auch hat, eine gewisse Organisationsform. Das heißt also, dass es idealerweise jetzt nicht extrem hierarchisch geführt ist, sondern dass eigentlich die Mitarbeitenden schon auch Verantwortung tragen, jeder in seinem Bereich, um dann eben auch zu ermöglichen, dass es die richtigen Entscheidungen auch künftig trifft, obwohl es keine Leitfigur mehr gibt in so einem Unternehmen. Das gibt’s jetzt woanders auch, also das auch genauso nicht. Also wenn ich jetzt ein Unternehmen zwar in privater Hand habe, aber der Eigentümer nicht mehr tätig ist als operativer Geschäftsführer, dann ist es eigentlich die gleiche Situation. Dann gibt’s eben auch Fremdgeschäftsführer, die das Unternehmen führen, und je nachdem, also wenn die freie Hand haben, was ja auch eigentlich geblieben sein sollte, dann ist auch niemand mehr aus der Familie da, der jetzt irgendwie Einfluss nimmt. Insofern haben wir eigentlich die ähnliche Situation. Aber für mich ist es schon so, aber das ist jetzt unabhängig eigentlich von den Organisationsformen, ich glaube einfach, dass wir für die Jetzt-Zeit und auch die Zukunft, die wir vor uns haben, schon Unternehmen brauchen, die eben mehr selbstgeführt sind, um eben dann auch die sehr volatilen Seiten vielleicht auch meistern zu können, weil eben eine langfristige Planung wahrscheinlich nicht mehr so gut möglich sein wird, weil eben die Zeiten doch uns mehr Bewegung bescheren werden in den Ereignissen, und darauf muss ich relativ schnell reagieren. Und das kann ich natürlich nur, wenn das Unternehmen an sich auch sehr agil aufgestellt ist. Und das wiederum bedingt auch, dass die Mitarbeitenden überall selber entscheiden können, weil dann eben auf das Ereignis sofort reagiert werden kann und jetzt nicht gewartet werden muss, bis die ganze Kaskade nach oben durchgelaufen ist und dann da eine Entscheidung kommt, die dann wieder zurückgespielt wird und somit halt relativ viel Zeit wieder vergangen ist, bis man dann vielleicht eine Richtung wechselt. 

Klaus Reichert: Wobei das könnte man auch in einem, in Anführungszeichen, „normalen“ Unternehmen haben. 

Michael Hetzer: Genau! Das habe ich ja gesagt, das jetzt unabhängig davon. Also wir brauchen da jetzt nicht unbedingt diese Form. Das ist jetzt eher, also ich sage ja, das ist ein Mindset-Thema. Also die Frage, die man sich stellen muss, ist, ist das notwendig, dass ich der Eigentümer bin des Unternehmens, auch wenn ich jetzt noch operativ tätig wäre, oder nicht? Also in unserem Fall, wir sind jetzt über 1000 Leute, wir haben 999, wenn wir jetzt nur 1000 mal nehmen würden als Zahl, die jeden Tag motiviert zur Arbeit kommen, ohne dass sie der Besitzer sind, und einer ist der Besitzer und kommt auch motiviert, aber der kommt vielleicht auch nur (unv. #00:14:07.8#) nicht mehr der Besitzer ist. Also so wie bei mir. 

Klaus Reichert: Das heißt, ich meine, was passiert ist, ist, die Firma wurde in gewisser Weise auch umstrukturiert. Ihr habt ziemlich viel zusammengefasst, ihr habt Sachen neu geordnet, so dass das stimmig ist. Es gibt verschiedene Stiftungen, die quasi da beteiligt sind. Es gibt noch einen Einfluss auf das Unternehmen, der dann über einen Beirat dann auch gemacht wird. Deswegen bist du auch Stifter und Beiratsvorsitzender, was spannend ist. Hast du jetzt trotz alledem da heute das Gefühl, dass du das Unternehmen verschenkt hast? Obwohl du natürlich noch beteiligt bist und einen Einfluss auf das … 

Michael Hetzer: Na, also beteiligt bin ich gar nicht mehr. 

Klaus Reichert: Ja, Entschuldigung, tätig im Unternehmen. 

Michael Hetzer: Ja, ich habe keine operative Tätigkeit mehr im Unternehmen, ich bin Beiratsvorsitzender. Also operativ bin ich gar nicht mehr tätig. Ich habe das verschenkt tatsächlich, aber es fühlt sich gut an, also nach wie vor. Ich nenne es jetzt mal Begleiter, Sparringspartner, das bin ich ja noch im Rahmen des Beirats. Ich bin ja jetzt nicht ganz weg, aber ich bin jetzt natürlich nicht mehr der Entscheider, der jetzt irgendwelche Entscheidungen trifft, sondern wir als Beirat sind, ich habe es gerade schon gesagt, eher der Sparringspartner. Manche großen Entscheidungen entscheiden wir mit, aber jetzt das Normale, was ich jetzt vorher als (unv. #00:15:50.4#) schon entschieden habe, das ist natürlich nicht mehr da. Das entscheide ich auch nicht mehr. Und das muss man natürlich dann auch loslassen können. Wenn man jetzt da dran hängt, dann wird es schwierig, weil man dann zuschauen muss, wenn jemand anders vielleicht anders entscheidet, wie man selber entschieden hat. Aber das muss man dann halt tun. Dann muss man einfach sagen, ja, das ist jetzt nicht mehr mein Job, da gibt’s jetzt jemand anderes, der dafür eingestellt ist, und der trifft diese Entscheidung. 

Klaus Reichert: Dieser Mensch ist natürlich immer noch eine Führungspersönlichkeit in gewisser Weise. Er wird anhand der Unternehmensstruktur natürlich oder der Unternehmenskultur dann auch handeln. Aber bedeutet das für dich, wenn jetzt zum Beispiel der Unternehmer, du jetzt als in dem Sinne ehemaliger Unternehmer die Unternehmerinnen nicht mehr als diese große, übergroße Persönlichkeit, du hast vorhin Robert Bosch genannt, der ja ziemlich eine massive Persönlichkeit in seinem Unternehmen dann auch war, nicht mehr da ist, dass man dann quasi das Ganze irgendwie füllen muss, dass es da vielleicht ein Vakuum gibt? Oder gibt es dann zum Beispiel die Sinnkrise oder ist der Sinn schon vorher da, der dann hilft, auch diese Veränderungen von dem einen auf den anderen Zustand sozusagen dann leichter zu machen, zu gestalten?

Michael Hetzer: Ja. Also das ist tatsächlich schon ein Thema, obwohl ich jetzt nicht der Patriarch war wie jetzt vielleicht, ich kann dir jetzt den Robert Bosch nicht (unv. #00:17:33.6#), der ist schon ein bisschen länger …

Klaus Reichert: So alt bist du ja auch nicht, ne. 

Michael Hetzer: Ja genau! Aber was man so hört, also das ist klar, hat der, ist ja auch eine ganz andere Zeit, der hatte das Unternehmen anders geführt, mein Vater hat das Unternehmen auch anders geführt. War ja auch in einer anderen Zeit, die er gelebt hat. Ich habe es auch wieder anders geführt. Also das darf man jetzt sowieso nicht so vergleichen, weil einfach auch die Zeiten andere sind. Aber es war bei uns schon auch so, wir haben also eine Betriebsversammlung dann gemacht, haben das verkündet und haben das auch erklärt. Und trotzdem sind da erstmal Leute verstört. Die sagen: Was heißt das denn jetzt? Also der ist jetzt nicht mehr da irgendwie, also das hat er jetzt gerade gesagt. Was heißt das dann, was passiert dann da? Von daher ist das ganz normal, klar, dass es eine Veränderung bedeutet, aber wie gesagt, wenn man das Unternehmen vorher schon auch organisatorisch so vorbereitet hat, dass es auch so funktioniert, dann ist es eigentlich kein Problem. Dann ist es eher so ein Problem noch im Kopf, was manche Menschen natürlich haben und sagen: Das verstehe ich jetzt nicht, warum macht der das jetzt? Will der jetzt gar nicht mehr da sein? Interessiert es ihn nicht mehr? Also da gibt’s ja verschiedene Dinge, die da aufkommen und die dann auch ausgesprochen werden. Aber das legt sich ja dann über die Zeit, weil man dann auch merkt, wenn da jetzt ein, zwei, drei Jahre vergehen, dass sich jetzt nicht irgendwas massiv verändert hat, sondern das Unternehmen ist ja das gleiche geblieben. Es ist lediglich der Eigentümer, der gewechselt hat. Und der neue Eigentümer ist jemand, der auch gar nicht mitredet im Vergleich zu allen anderen Eigentumswechseln. Also wenn ich jetzt ein Unternehmen an ein anderes Unternehmen verkaufen will, will dieses Unternehmen mitbestimmen. Oder wenn ich das zu einer Aktiengesellschaft mache, da gibt’s Aktionäre, die mitbestimmen wollen. Oder wenn ich es jetzt an jemand privat, an einen anderen Eigentümer verkaufe, der jetzt vielleicht sogar auch die Geschäftsführung übernimmt, dann will der natürlich auch vielleicht Dinge ganz anders machen, wie es vorher war. Alles das haben wir in diesem Fall nicht, weil der Eigentümer zwar wechselt, aber der neue Eigentümer keinen Einfluss nehmen wird, auch nicht irgendwas umgestalten will, sondern er wird einfach das Konstrukt, so wie es aufgestellt ist, weiterleben lassen. 

Klaus Reichert: Das heißt also auch, dass ihr natürlich eine gewisse Basis schon für all das, was dann gekommen ist vor 2009, eben hattet. Es ist auch ein Prozess schon vorher gewesen. Es ist nicht einfach so, dass da die Wolke dann aufging, ein Licht kam runter und sagte „Mach mal hier auf, was weiß ich, Genossenschaft oder Stiftung“. Das war grundsätzlich auch ein Prozess, den du erlebt hast, den die Menschen im Unternehmen erlebt haben. Und so Sachen passieren nicht von heute auf morgen. 

Michael Hetzer: Ja. Die Organisationsentwicklung ist bei uns schon immer ein Thema und ist auch heute noch ein Thema. Also wir sind da vielleicht auch nie fertig. Das ist immer was, wo man auch sich verändern sollte, weil auch die Zeit sich ändert. Ob das jetzt, was jetzt vielleicht vor 20 Jahren super passend war, ist das halt 20 Jahre später nicht mehr so super passend. Und dann muss ich mich auch an die Zeit wieder anpassen und sich dann neue Dinge denken. Es ist auch größer geworden, das sind auch noch so Themen. Bei einer Vergrößerung muss ich auch eine Organisation wieder neu denken. Und von daher ist das ein ständiger Prozess. Und der hat auch vor der Stiftungsgründung schon stattgefunden, der findet aber auch genauso nach der Stiftungsgründung statt. Wobei wir auch sagen, im Prinzip, also ich persönlich bin der Meinung, dass es auch eine, nicht ganz Selbstorganisation, aber eine Organisation braucht, die eben schon sehr stark selbstorganisiert ist. Es gibt auch andere Meinungen dazu, die sagen, nein, das ist unabhängig davon, das kann man trotzdem auch, ein Stiftungsmodell in einer sehr hierarchischen Form machen, indem man halt immer wieder hierarchische Leute sucht, die dann die Führungspersönlichkeit darstellen. Aber ich finde das generell nicht das richtige Modell. Deswegen haben wir es auch bei uns schon lange nicht so. Und deswegen ist es natürlich jetzt in der Stiftungslösung auch nicht so. 

Klaus Reichert: Ich würde da gerne gleich noch darauf eingehen. Aber wie viele Mitarbeitende gab‘s im Unternehmen 2009, bevor der Prozess eingesetzt hat und heute habt ihr circa 1000? 

Michael Hetzer: Was hatten wir damals? 500, 600 vielleicht. 

Klaus Reichert: Okay! Also ihr habt euch ungefähr in diesen letzten 12 Jahren verdoppelt. 

Michael Hetzer: Verdoppelt. Ja. 

Klaus Reichert: Es hat euch jetzt nicht wirklich geschadet, sagen wir es mal so. 

Michael Hetzer: Nein, es hat uns nicht geschadet. Nein, aber das ist tatsächlich auch was, was mich mal, aber das ist schon länger her, dass mich das Thema beschäftigt hat, weil wir häufiger Wachstumsraten hatten, die einfach sportlich waren und ich mich immer gefragt habe, diese Unternehmenskultur, die wir geschaffen haben, kann man die dann auch in beliebiger Skalierung mitnehmen? Oder verliert sich das irgendwann, wenn zu viele Menschen dazukommen? Und dann habe ich damals jemanden kennengelernt bei SMA, das sind die, die diese Wechselrichter herstellen. Und den habe ich dann besucht, und das Unternehmen hat eine ähnliche Kultur, man merkt das einfach, wenn man durchs Unternehmen geht, wie die Mitarbeiter einem begegnen, was die für Gesichter machen, wenn sie arbeiten. Also da hat man so ein bisschen ein Gefühl dafür. Und das war, würde ich sagen, vergleichbar wie das, wenn man bei uns durch das Haus läuft. Und der hat mir dann erzählt, in Anführungszeichen, sein Worstcase, ja, also er war als (unv. #00:23:51.8#) auch verantwortlich, war ein Jahr, wo sie 1000 Mitarbeiter eingestellt haben in einem Jahr. 

Klaus Reichert: Oh! 

Michael Hetzer: Und er hat gesagt, das hat trotzdem funktioniert. Und dann war ich beruhigt, weil ich sage, okay, das haben wir jetzt noch nicht demnächst, dass wir 1000 Leute pro Jahr einstellen, also scheint das möglich zu sein, dass man die Kultur rettet sozusagen, auch wenn man so extreme Wachstumsraten, also so extreme haben wir ja nicht, aber …

Klaus Reichert: Gute Wachstumsraten. 

Michael Hetzer: … die hatten das. Ja. Wobei, die waren größer, also von daher ist es in der Relation dann auch, wenn man mal, was weiß ich, 5000 Leute groß ist und wächst mit 20 %, dann hat man auch 1000 Leute eingestellt. Wenn man jetzt das analog einstellt. Wahrscheinlich braucht man nicht jetzt das analog, aber …

Klaus Reichert: Ich finde das toll, dass du das vorhin gesagt hast, dass ihr sowieso schon an der Unternehmenskultur intensiv gearbeitet habt und dass das etwas Kontinuierliches ist und dass das eigentlich auch nie fertig ist. Das hört man immer wieder von den guten Unternehmern und Unternehmerinnen, und viele anderen ignorieren das mehr oder weniger, hat man manchmal den Eindruck so als Coach. Deswegen finde ich das auch einen guten Weg, den ihr da eingeschlagen seid, im Sinne von Skalierung, weil viele Unternehmer oder Unternehmerinnen durchaus auch die Sache mal nicht checken und der Entwicklung im Weg stehen. Vor allem auch, wenn das Unternehmen eine gewisse Größe erreicht, es eigentlich fast besser durch Zellteilung zum Beispiel wächst oder durch neue Geschäftsbereiche und so weiter, die vielleicht auch gar nichts mit den Kenntnissen dieses Menschen zu tun haben. Am Ende muss man unter Umständen mit der Zeit oder geht man mit der Zeit und dann entstehen auch Themen, die man so noch gar nicht im Blickfeld hatte und natürlich auch nicht drauf hatte. 

Michael Hetzer: Ja, aber dazu muss man auch sagen, jetzt wenn ein Unternehmen größer wird, ist es auch sowieso so, dass der eine Mensch, der jetzt da irgendwie oben dransteht, auch nicht mehr alles wissen kann. 

Klaus Reichert: Das meine ich. Genau! 

Michael Hetzer: Ergo auch nicht mehr die richtigen Entscheidungen treffen kann, weil er eigentlich viel zu weit weg ist von dem Tagesgeschehen. Wenn ich jetzt ein kleines Unternehmen habe mit fünf Leuten oder 20 oder vielleicht auch 100, aber irgendwo verliert man das dann, weil es auch gar nicht sinnvoll ist, dann alles noch zu wissen und alles zu können. Deswegen muss man dann natürlich auch gucken, dass man das so aufbaut, dass die Leute, die das Wissen dann haben, auch die Entscheidung treffen dürfen. Das war das, was ich ganz am Anfang schon gesagt habe. 

Klaus Reichert: Eben, dass man nicht der Bremsklotz quasi ist für die Weiterentwicklung, sondern im Grunde die Struktur so aufbaut, dass sie es ermöglicht, dass es recht leicht ist, sich zu entwickeln. 

Michael Hetzer: Mhm (bejahend). 

Klaus Reichert: Du hast gesagt, du hast dich da beschäftigt mit der Zukunft des Unternehmens. Langfristigkeit ist für dich oder Planung bedeutet für dich vielleicht auch, ich lege dir das jetzt mal so in den Mund, Strukturen zu schaffen, die langfristig funktionieren, aber die kurzfristig selbstständig agieren können. Und du hast im Grunde etwas getan oder da ist etwas passiert, was zeigt, dass du eigentlich sehr viel Verantwortung zu haben scheinst. Wie würdest du denn jetzt so unternehmerische Verantwortung definieren? Was bedeutet das für dich? Und was bedeutet das dann auch für einzelne Mitarbeitende im Unternehmen? `

Michael Hetzer: Na gut, also eine unternehmerische Verantwortung ist schon, dass man sich auch diese Gedanken alle macht. Zum einen, was ist, wenn ich morgen nicht mehr da bin, weil das kann einfach, das kann auch der 20-Jährige, dem kann das auch passieren, dass er morgen nicht mehr da ist oder morgen nicht mehr arbeiten kann. Da ist keiner davor gefeit. Diese Gedanken muss man sich machen, ob man das Unternehmen so aufgestellt hat, dass es dann einfach ohne Probleme weiterarbeiten kann oder nicht. Und wenn man sagt, nein, eigentlich nicht, dann muss man da eigentlich dringend einen Plan entwickeln. Man muss deswegen nicht eine Stiftung gründen, aber irgendeinen Plan sollte man entwickeln, dass das Unternehmen eben nicht dann in Schwierigkeiten gerät, nur weil das jetzt eintritt dieser Fall. Das ist unternehmerische Verantwortung. Ich sehe unternehmerische Verantwortung natürlich in verschiedenen Bereichen. Ich sehe auch, dass die unternehmerische Verantwortung eine gesellschaftliche Verantwortung ist, weil man auch Teil der Gesellschaft ist. Also man sollte da auch nicht sich da verschließen, man sollte auch gucken, dass man da sich engagiert. Bildung ist auch, finde ich, ein Thema, was unternehmerische Verantwortung ist, auch junge Menschen weiterzubilden, also auch Leute, die älter sind, weiterzubilden, weiter zu entwickeln und sich auch damit zu beschäftigen. Das Thema Ausbildung wird auch oft nur so gesehen als, ja, ich bilde mir meine künftigen Mitarbeiter aus, aber wenn jetzt jeder nur seine künftigen Mitarbeiter ausbildet, dann gibt es keine, die jemand einstellen kann, der vielleicht keine Ausbildung machen kann. Das funktioniert ja so nicht das System. Das heißt, ein Unternehmen, was in der Lage ist, auch mehr Menschen auszubilden wie sie vielleicht selber brauchen können, sollte das auch tun, weil sonst einfach nichts stattfindet. Das ist auch ein Teil, finde ich, der unternehmerischen Verantwortung. Und letzten Endes natürlich muss man ein Unternehmen auch so aufstellen, dass es halt auch zukunftsfähig bleibt, weil sonst ganz viele Menschen auch keinen Job mehr haben, wenn das Unternehmen dann nicht mehr funktioniert. Und da wiederum ist es natürlich gut, wenn man diese Verantwortung nicht alleine trägt als Führungskraft oder als Top-Kraft, die jetzt oben vorsteht, sondern dass man diese Verantwortung auch verteilt hat auf das Unternehmen, auf die Mitarbeitenden im Unternehmen, dass eben alle am gleichen Strang ziehen. Dass man jetzt nicht selber immer die Richtung einschlagen muss, sondern dass das Unternehmen selber die richtige Richtung einschlägt, was ich vorher auch schon mal gesagt habe. Weil einfach auch die Zeiten viel volatiler werden und die Reaktionsgeschwindigkeit höher sein muss, wie das vielleicht auch noch vor 20 oder vor 50 Jahren der Fall war. Da war das vielleicht noch alles ein bisschen besser planbar. Und ich konnte auch längere Pläne machen und die sind auch irgendwie so, haben auch so stattgefunden. Heute gibt’s Ereignisse, die plötzlich da sind und dann muss ich darauf oder sollte darauf auch schnell reagieren. 

Klaus Reichert: Da brauche ich sehr bewegliche, flexible, gut gebildete, engagierte Menschen, die sich dann um ihre Bereiche und auch um die neuen Bereiche eben kümmern auch wollen … 

Michael Hetzer: Genau! 

Klaus Reichert: … und die in der Lage dazu sind. 

Michael Hetzer: Und da muss man auch schauen, dass man die hat oder auch weiterentwickelt, dass man sie nicht jedes Mal wieder einstellen muss, sondern idealerweise auch aus den eigenen Mitarbeitenden dann Leute weiterbildet, die dann wieder, wenn wieder so eine Stelle geschaffen werden muss, da sind und die übernehmen können. Was ja auch dann eine Perspektive wieder bedeutet. Wenn ich keine Perspektiven schaffe, ist es ja auch schwierig, da gute Mitarbeitende zu halten, weil die dann vielleicht auch sagen, dann muss ich jetzt leider das Unternehmen verlassen, weil hier gibt’s keine Optionen für mich. 

Klaus Reichert: Gerade Entwicklungsoptionen. Aber da habt ihr auch mittlerweile eigene Einheiten oder eigene Bereiche, die sich auch eben mit der Beratung dann beschäftigen. Das ist intern, das ist extern, du hast es ja schon erwähnt, dass da auch immer wieder Anfragen kommen. Das heißt, da sorgt ihr schon auch dafür, dass das natürlich weitergetragen wird diese Erfahrung, die ihr gemacht habt und macht. 

Michael Hetzer: Ja. Auf jeden Fall! Das ist auch ein Teil unserer jüngsten Ausgründung, das elocompanion, der prima jetzt mal andere Unternehmen in die Nachhaltigkeit, also in die Klimaneutralität, das ist sozusagen unsere Mindestanforderung, die das Unternehmen mitbringen muss. Begleitet aber, perspektivisch soll der elocompanion auch in der Lage sein, was wir heute auch schon teilweise machen, was weiß ich, Organisationsberatung gibt’s da so Leute, im Human Relations Bereich, die da Lust drauf haben und das auch bei uns im Haus machen und auch schon extern gemacht haben. Oder Logistik oder Fertigung oder Automatisierung, also es gibt verschiedene Themen, die da bespielt werden können. Wo wir, was wir perspektivisch mit dem Companion auch anbieten wollen, starten, tun wir jetzt aber, das war auch der Urgedanke des Companion, dass wir andere Unternehmen in die Klimaneutralität begleiten, die das jetzt eben als Ziel definiert haben. 

Klaus Reichert: Das ist schon für euch lange ein Thema. 

Michael Hetzer: Seit 2010 sind wir ein klimaneutrales Produkt. 

Klaus Reichert: Bei euch sieht man überall Photovoltaik, es gibt auch Holzgebäude und so weiter. Das ist dann schon auch ein spannender Teil, der jetzt einzahlt beziehungsweise ein Resultat auch ist von eurem Motto „Creating Sustainable Solutions“. Lass uns mal über Nachhaltigkeit des Unternehmens sprechen. Da haben wir mehrere Dimensionen, um die es da geht. Wir haben mindestens sowas wie wirtschaftlich, da gehört sicher organisatorisch auch mit dazu, Beweglichkeit, Flexibilität, ökologisch, Klimaneutralität hast du angesprochen, macht ihr schon lange, CO2 ist da auch ein Thema natürlich, sozial …

Michael Hetzer: Genau! 

Klaus Reichert: … das Thema Gemeinwohl-Ökonomie ist da sicher ein Stichwort. Und das Ganze wird getragen von eurer Stiftung, der das Unternehmen zu 99 % gehört, die auch dieses Nachhaltigkeitsthema als Stiftungszweck hat. Jetzt hat diese Stiftung keinen Einfluss aufs Unternehmen direkt, aber ist das etwas, was zum Beispiel dann auch bei den Mitarbeitenden dafür sorgt zu sagen „Was ich jetzt hier verdiene, geht zu 10 % jetzt an diese Stiftung.“. Die sorgt externe für Nachhaltigkeitsprojekte. Schafft das dann wieder Sinn im Unternehmen? Stärkt das dieses Thema der Nachhaltigkeit im Unternehmen? 

Michael Hetzer: Ja. Auf jeden Fall auch. Das ist auch ein Bestandteil, aber ich sage jetzt mal, unser Claim „Sustainable Solutions“ ist eigentlich so, ich sage immer, der Fixstern, nach dem richten wir uns aus. 

Klaus Reichert: Das ist schon irgendwie was, was weit weg sein kann. 

Michael Hetzer: Na ja, es ist eigentlich der Fixstern, der immer uns leiten soll, wenn wir irgendwelche Entscheidungen zu treffen haben, ob wir in die Richtung oder in die Richtung gehen. Wenn wir jetzt dann sagen, schauen wir uns unseren Fixstern an, dann sagen wir, dann ist es eigentlich klar, dass wir rechts gehen und nicht links, also als Beispiel. Das ist schon was, wo wir leben und wo wir auch natürlich in allen Bereichen jetzt einsetzen. Das ist jetzt nicht nur, dass der Nachhaltigkeitsbereich nachhaltig ist, das ist per se schon so. Sondern eben auch, wenn ich eine Maschine anschaffe oder wenn ich ein neues Produkt entwickle oder wenn ich jetzt einen neuen Kunden suche, haben wir eigentlich diesen (unv. #00:36:01.8# Rückstand?) immer im Auge und sagen „Macht das jetzt Sinn, diese Richtung einzuschlagen?“ oder sagen wir „Nee, eigentlich nicht, weil Sustainable Solutions“, wenn wir das so als Ziel haben, dann dürfen wir jetzt eigentlich nicht dieses Produkt so entwickeln, weil das dann gar nicht nachhaltig wird, sondern wir müssen es so entwickeln, damit das vielleicht schon ein Kreislaufprodukt wird“. Als Beispiel. Oder was weiß ich, es gibt mehrere Kunden zur Auswahl und wir können uns das aussuchen, wenn das so wäre, also gibt’s ja auch manchmal die Situation, dann kann man halt auch sagen, eigentlich macht‘s mehr Sinn, mit diesem Kunden zu arbeiten, weil der auch schon auf dem Weg ist und das gut findet, wie jetzt vielleicht mit einem anderen Kunden, der sagt „Warum produziert ihr nicht in China, da wäre es billiger?“. Das passt dann nicht so gut wie jemand, der sagt „Wir finden das toll, dass ihr jetzt schon klimaneutral seid, weil wir wollen es jetzt eigentlich auch sein. Und wenn wir schon einen Lieferanten haben, der ein wesentliches Produktiv liefert und das klimaneutral ist, ist das natürlich für uns ein Riesenvorteil, weil wir es dann nicht mehr neutralisieren müssen“. Also insofern leitet das überall. Du hast ja gefragt, es wirkt auf die Mitarbeitenden. Auf jeden Fall auch. Also das ist natürlich ein Nebeneffekt von dem Engagement, was wir jetzt 2010 auch leben, dass wir auch teilweise Kolleginnen und Kollegen einstellen konnten, die genau das gesucht haben. Die einfach gesagt haben „Ich ziehe auch ins Allgäu, weil das Unternehmen so ist, wie es ist. Weil es eben Nachhaltigkeit nicht nur auf die Webseite geschrieben hat, sondern auch tatsächlich so gelebt wird.“. Und dann ist das natürlich ein Riesenvorteil für unsere Human Relations, die dann auch Kolleginnen und Kollegen finden können, die sie vielleicht sonst nicht begeistern hätten können, ins Allgäu zu ziehen. 

Klaus Reichert: Wir müssen jetzt ein bisschen vorsichtig sein, es gibt wahrscheinlich sehr viele Menschen, die das Allgäu sehr schön finden.

Michael Hetzer: Nein, nein. Also ich bin ja auch, ich bin Fan, also nicht, dass wir das jetzt falsch verstehen.

Klaus Reichert: Ich weiß.

Michael Hetzer: Ich bin totaler Fan, ich lebe hier wahnsinnig gern. Aber es gibt natürlich, wenn ich jetzt an jüngere Menschen denke und die können sich jetzt aussuchen, ob sie Berlin, Hamburg, Stuttgart, München, Bodensee als Arbeitgeber haben oder Zürich, in der Auswahl dann sich für das Allgäu zu entscheiden, ist vielleicht … 

Klaus Reichert: Schon verstanden! Ja. 

Michael Hetzer: … doch noch eine kleine Herausforderung. 

Klaus Reichert: Ist denn dieser Stiftungszweck, der könnte auch ein anderer sein, die Stiftung könnte das Geld auch für Kunst zum Beispiel ausgeben oder … 

Michael Hetzer: Ja, könnte sie. Wenn ich es so definiert hätte, wäre es so. Ja. Aber das ist ja absichtlich so gewählt. 

Klaus Reichert: Ja genau! Aber ist das damit das gute Gewissen, nein, das ist jetzt falsch gesagt. Ist das quasi, ja, vielleicht doch, das gute Gewissen des Unternehmens und das wirkt sich dann auch wieder aus auf die Mitarbeitende? Oder würde das auch ohne funktionieren im Unternehmen selber, wenn man wüsste, dass zum Beispiel das Geld eben dann zum Beispiel für Kunst oder Zoos oder sowas ausgegeben wird? 

Michael Hetzer: Das ist oft auch ein bisschen eine Geschmackssache, sage ich mal, des Einzelnen. Aber für uns hätte es jetzt, glaube ich, nicht gepasst. Weil wenn wir jetzt auf der einen Seite einen Claim haben „Trading Sustainable Solutions“, und dann würden wir sagen, unsere Stiftung gibt das Geld in Kunst aus, dann würden wir sagen, okay, hm, ja, kann auch nachhaltig sein, ein Kunstobjekt zu finanzieren, aber vielleicht auch nicht. Vielleicht wäre es sinnvoller Projekte zu finanzieren, die die Welt ein stückweit nachhaltiger machen. Also von daher war das eigentlich für mich auch, also das sind auch so Herzensangelegenheiten. Zum einen haben wir Umweltschutz definiert, wir haben Integration definiert, das war auch, als wir die Stiftung gegründet haben, natürlich auch diese Flüchtlingswellen, die reingeschwappt sind, und wir auch feststellen mussten, dass die Menschen halt nicht wirklich in die Arbeit kommen, sondern dass man sie erstmal irgendwo in ein Wohnheim eingemietet hat und sie dann einfach da gar nicht so richtig rauskamen. Deswegen haben wir gesagt, dann funktioniert Integration natürlich nicht. Dann würde ich sagen „Wieso sind die jetzt eigentlich da im Ghetto geblieben?“. Dazu muss die Gesellschaft schon auch sich öffnen und diese Menschen auch aufnehmen. Und da gehört auch dazu, dass die Menschen auch einen Arbeitsplatz finden und einen Ausbildungsplatz. Das war eigentlich so ein bisschen das Thema, was wir gesehen haben. Was schwierig war, weil sie die Sprache nicht (unv. #00:40:59.3#). Und da haben wir verschiedene Maßnahmen uns überlegt, wie diese Menschen schneller in die Integration auch kommen. Deswegen war das der zweite Zweck, der definiert wurde. Und der dritte ist Bildung, was auch eine Herzensangelegenheit von mir ist, weil ich eben auch der Meinung bin, dass wir dringend unser Bildungssystem reformieren müssen. Weil das ist einfach nicht mehr zeitgemäß, also schon lange nicht mehr zeitgemäß. Wir bilden junge Menschen aus in einem System, was aus einer ganz anderen Zeit kommt, nämlich aus einer Zeit, wo man Leute für den Krieg ausbilden musste, die nicht so selbstdenkend sein sollten, weil sie, wenn sie selber gedacht hätten, dann hätten sie vielleicht gesagt, ich ziehe aber nicht in den Krieg und lass mich erschießen oder erstechen. Und, oder in einer Industrialisierungsperiode, wo ich sehr monotone Tätigkeiten den ganzen Tag machen musste und da sollte ich besser auch nicht drüber nachdenken, weil sonst hätte ich es vielleicht auch nicht den ganzen Tag gemacht. Aber jetzt haben wir eine ganz andere Arbeitswelt, jeder Mitarbeitende, egal was er macht, sollte ja jetzt mitdenken und sollte auch überlegen: Was kann ich optimieren, was kann ich verbessern? Weil sonst mache ich zehn Jahre das schlecht und keiner sagt’s, das ist eigentlich nicht das, was gefordert ist. Wenn ich jetzt eine Ausbildung mache oder wenn ich ein Studium mache, dann ist auch gefragt, dass ich da selber denke, und die Ausbildung, aber vorher in der Schule findet eigentlich nicht so statt. Und von daher war das für mich auch eine Herzensangelegenheit, wir haben hier auch ein Schulbereich in Leutkirch unterstützt, was eben genau, ist ein ganzstaatliches Gymnasium, was eben Schule oder das Gymnasium reformiert hat und eben anders aufgestellt hat und trotzdem aber im staatlichen System bleiben konnte. Und das brauchen wir eigentlich mehr. Das darf nicht der Exot sein, sondern das muss der Standard sein, und der Exot dann eher die Traditionelle spielt, die dann aber vielleicht auch sich erübrigt, weil keiner mehr dort hingeht. 

Klaus Reichert: Ich frag mich gerade, was für dich normal bedeutet? Ich komme nochmal zurück zum Anfang. Du hast gesagt, ich habe darüber nachgedacht, da ist Verschiedenes schon passiert, Kinder, man überlegt auch, wo, in welchen Kindergarten gehen die, Schule und so weiter, das sind ja alles große Fragen. Dann passiert hier noch was und da noch irgendwelche Lebenssituationen und so entwickeln sich nun mal ja Ideen, Entscheidungen und so weiter. Das hat dann in dem Fall dazu geführt, dass du das Unternehmen jetzt nicht für, was weiß ich, vielleicht 150 Millionen Euro an irgendeinen Finanzinvestor verkauft hast, was ja möglich gewesen wäre, da hättest du eine Jacht kaufen können, ihr wärt nach Südfrankreich gezogen. Also es gibt andere, die machen sowas. 

Michael Hetzer: Ja, wäre eine Option gewesen. Genau! 

Klaus Reichert: Ja, es war für dich nicht normal. Geld, das ihr im Unternehmen verdient, geht in Richtung von Dingen, die dazu dienen, die Gesellschaft auch mit zu verändern. Auch nicht ganz so normal. Es gibt natürlich diese B Corporation Systeme und so weiter, die auch in die Richtung gehen, Gemeinwohlökonomie ist da ein Thema, was immer wichtiger wird, und gerade auch in den letzten 10, 15 Jahren sehr viel Verbreitung gefunden hat. Und dann natürlich auch die Möglichkeit eben im Unternehmen sehr viel mehr Flexibilität und internes Unternehmertum eben zu schaffen. Ist auch nicht so normal. Ich frage mich gerade, ob zum Beispiel für dich ein Gelb ganz, ganz anders ist wie ein Gelb für mich oder für irgendjemand anderen? 

Michael Hetzer: Ich glaube, nicht. Ich meine, gut, das ist ja immer individuell, ich sag ja, das habe ich vorher schon mal gesagt, das ist schon ein stückweit auch ein Mindset-Thema natürlich. Also was für ein Verständnis hat man auch von Menschen? Ich bezeichne mich auch als Menschenfreund. Ich gehe unglaublich gerne in den Austausch mit Menschen, egal was diese Menschen tun. Das finde ich immer spannend. Und immer eben auch auf Augenhöhe. Ich habe eben nicht irgendwie das Gefühl, dass es Leute gibt, die besser sind oder irgendwie sich besserstellen müssen, sondern dass das einfach Menschen sind alle, und alle sind gleich. Aber das ist für mich jetzt das Normal. Das ist auch nicht immer normal. Ich kenne auch Leute, die das nicht so sehen würden, die einfach sagen „Ich bleibe lieber in meinem Kreis und umgebe mich nur mit Menschen, die jetzt so irgendwie den gleichen Rang oder Namen haben.“. Das finde ich, wäre jetzt für mich auch nicht normal. 

Klaus Reichert: Ihr habt etwas gemacht, was anders ist als viele andere das zumindest in der Vergangenheit gemacht haben. Ihr seid aber trotzdem keine Spinner, ihr wisst, wie man rechnet, ihr könnt gut rechnen, ihr geht sehr überlegt vor. Kommt da manchmal trotzdem noch so der Vorwurf von Menschen, die das Konzept nicht verstanden haben, dass das eigentlich Wahnsinn oder sonst was ist? 

Michael Hetzer: Gut, also bei dem Stiftungsmodell gibt’s Unverständnis natürlich, also Leute, die das nicht verstehen und sagen „Wie kann man jetzt das quasi verschenken, sich enteignen?“, das gibt’s schon. Aber das war jetzt eher so in der Phase, als ich das umsetzen wollte und auch mit Leuten mich ausgetauscht habe, auch mit Freunden. Da haben manche eben auch, auch andere Unternehmer haben gesagt „Überlege dir das mal gut. Das kannst du immer noch machen, wenn du 65 bist oder von mir aus, wenn du 60 bist, aber jetzt musst du das ja noch nicht machen, ist ja noch nicht notwendig.“. Das schon. Aber hat mich jetzt nicht beeinflusst, dass ich es dann nicht getan hätte. Weil für mich fühlt es sich einfach stimmig an, und nach wie vor, es fühlt sich stimmig an. Und beim Thema Nachhaltigkeit, das merken wir schon, also wir sind ja jetzt mit dem elocompanion schon ein bisschen auch am Start, obwohl wir jetzt erst zum 1.1. das richtig lancieren werden, aber wir haben schon einige Beratungen auch gemacht. Da merken wir schon, dass die Leute trotz, dass sie eigentlich sehen, dass das Unternehmen elobau seit 2010 klimaneutral ist und im Jahr 2021 immer noch lebt und offensichtlich auch gesund ist, kommt trotzdem die Frage „Ja, aber eigentlich geht das ja gar nicht.“. Diese Frage kriege ich auch von Schülern witzigerweise schon im Gymnasium. Wir haben es schon geschafft, in der Schule die Leute so auszubilden, dass man ihnen beibringt, dass ein verantwortungsvoll nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen nicht erfolgreich sein kann, also nicht profitabel sein kann auf Dauer. Und wenn ich jetzt in der Uni irgendeinen Vortrag halte, dann kriege ich diese Frage logischerweise auch. Relativ als erstes wahrscheinlich sogar gestellt von irgendjemand, der da sitzt. Weil man da das auch natürlich nochmal unterstreicht und sagt „Offensichtlich geht das“. Und das finde ich auch merkwürdig, dass wir die Menschen so ausbilden. Ich stelle dann meistens eine Gegenfrage, was man eigentlich nicht machen sollte, aber in dem Fall tue ich das, und frage, wie sie denn darauf kommen, dass das nicht funktioniert? Warum soll das denn nicht möglich sein? Da kommt dann meistens nicht so viel. Aber das ist trotzdem so verbreitet. 

Klaus Reichert: Ja, erstaunlich! Macht ihr da was, dass ihr über den Unternehmensberatungsteil hinaus eben dann auch kommuniziert? Dass ihr versucht, diesen Teil tatsächlich unternehmerisch deutlich zu machen?

Michael Hetzer: Ja, ja. Ich trete auf Kongressen auf, wenn ich da angefragt bin. Ich versuche schon, auch dieses Thema in die Welt zu tragen, dass das einfach funktioniert. Inzwischen nimmt‘s ein bisschen Fahrt auf, weil viele Menschen, also viele Unternehmen jetzt doch das Thema für sich gefunden haben und sagen, wir müssten jetzt da was tun. Und dann kommen sie vielleicht auch zu uns und dann kommen sie aber vielleicht erstmal so verhalten und sagen „Wir schauen mal, was wir …“, also habe ich auch schon oft gehört „Wir schauen mal, was wir uns leisten können.“. Da sage ich dann immer „Vielleicht ist das nicht die richtige Frage.“. Weil wenn wir einen superprofitablen, wenn wir jetzt nur superprofitable Unternehmen in zehn Jahren haben, aber der Planet ist kaputt, nützt uns das ja auch nichts. Weil das Essen des Geldes ist noch nicht so etabliert, vielleicht kommt das noch. Dann wäre das vielleicht eine Option. Aber aktuell brauchen wir auch ein bisschen Natur noch, die uns die Lebensmittel produzieren kann, die wir zum Leben brauchen. Und das Wasser, was wir auch zum Leben dringend brauchen, dass das auch noch sauber sein sollte. Und von daher ist es eigentlich nicht eine Frage, was man sich leisten kann, sondern es ist eigentlich höchste Zeit, dass wir uns alle auf den Weg machen für eine Veränderung. 

Klaus Reichert: Ihr habt auch für dieses Engagement schon einige Preise bekommen, zum Beispiel den Umweltpreis Baden-Württemberg 2020 und sich dadurch auch das extern, diese ganzen Anstrengungen, die gewürdigt werden, also dass das nicht nur untergeht. Wenn du so einen Preis bekommst, wenn die Firma, das Unternehmen so einen Preis bekommt, macht dich das dann stolz?

Michael Hetzer: Ja, auf jeden Fall! Wir freuen uns dann schon, wenn wir von extern betrachtet auch wahrgenommen werden und das gewürdigt wird und das ist ja auch ein bisschen die Öffentlichkeitswirkung wieder hat. Das heißt, auch andere vielleicht sich wieder angesprochen fühlen zu sagen, dann mache ich jetzt vielleicht auch was. Das hat auch so diesen Effekt. Aber wir machen, wir bewerben uns nicht um die Preise, dass wir die in die Vitrine stellen können und sagen, jetzt haben wir schon den zehnten Preis bekommen. Das ist eigentlich nicht der Zweck dazu, sondern eher auch, um ein bisschen diese Aufmerksamkeit weiter in die Welt zu tragen. 

Klaus Reichert: Ich finde einfach, Stolz ist auch etwas, was dazugehört zur Arbeit, zumindest wenn man so aus vielleicht einer Handwerkstradition mal draufguckt auf Arbeit. Und dann das auch tatsächlich sieht, was man schafft oder anfassen kann. Wir reden ja von einem Weg. Du hast vorhin auch gesagt, du bist froh, dass es eine Entwicklung gibt, dass das auch nicht zu Ende ist. Kannst du aber sagen, wenn du jetzt einfach mal diese zehn, 12 Jahre zurückguckst, was ist jetzt im Unternehmen wirklich ganz anders als vor zehn, 12 Jahren? 

Michael Hetzer: Wir sind natürlich jetzt bei unserem Nachhaltigkeitsengagement ganz anders unterwegs. Da haben wir in zehn Jahren auch nicht nichts getan, also da haben wir jetzt sehr viele Dinge umgesetzt, die jetzt einfach auch etabliert sind, wo wir einfach vielleicht vor zehn Jahren die Leute noch sehr stark erziehen mussten, mitnehmen mussten, das ist jetzt heute mehr eine Automatik geworden, dass auch nicht der Nachhaltigkeitsbereich allein jetzt irgendwelche Dinge treibt, sondern dass die Kolleginnen und Kollegen in den einzelnen Bereichen einfach das Thema auch immer im Kopf haben. Das hatte ich vorher schon gesagt, wenn sie jetzt irgendwas anschaffen, wenn sie Produkte entwickeln und so weiter, das ist das, da schwingt das einfach automatisch mit. Es muss keiner mehr kommen und sagen „Habt ihr auch an Nachhaltigkeit gedacht?“. Und dann sagen „Oh Mist! Haben wir ganz vergessen, müssen wir nochmal gucken.“. Sondern das ist jetzt automatisch dabei, das war vor zehn Jahren sicher noch nicht so. Das ist ein Unterschied. Gleichzeitig auch organisatorisch, natürlich haben wir uns da auch weiterentwickelt. Das heißt, hier sind die Teams auch viel selbstständiger geworden wie vor zehn Jahren. Und wahrscheinlich in weiteren, also in der Zukunft in zehn Jahren wieder zurückschauen werden, werden wir sagen, da hat sich nochmal was weiterentwickelt. Genauso wie der Nachhaltigkeitsbereich da auch sich weiterentwickelt hat, weil wir da jetzt auch nicht diesen Kontostand, den wir jetzt erreicht haben, verwalten, sondern natürlich schauen, was gibt es noch für Themen, die wir bearbeiten müssen? Oder gibt es euch? 

Klaus Reichert: Klar! Ich meine, ihr habt ja jetzt das Thema Energie sehr früher angegangen, das ist ja auch ein Nobrainer eigentlich, damit was zu tun. 

Michael Hetzer: Ja, ist kein Problem.

Klaus Reichert: CO2 ist quasi jetzt das Thema Kreislaufwirtschaft dürfte so ein neues Thema werden oder sein. 

Michael Hetzer: Wir beschäftigen uns jetzt eben mit Materialien, also recycelte Materialien oder eben auch Materialien, die dann recycelfähig sind. Dass das Produkt am Ende des Lebenszyklus wieder ein neues Produkt werden kann. So ein Kreislaufprodukt, das ist ein Thema, mit dem wir uns beschäftigen. Und natürlich auch sehr stark mit der Lieferkette, weil die ja auch noch nicht so transparent ist. Wenn ich jetzt irgendeine Elektronik einkaufe oder irgendein Edelmetall einkaufe, wo kommt das her, unter welchen Bedingungen wird das gefördert? Das sind so Themen, die uns jetzt in Zukunft beschäftigen werden. 

Klaus Reichert: Und da eben europäische, deutsche Unternehmen im Wettbewerb mit vielen anderen natürlich auch sind, gerade im Elektronikbereich mit chinesischen Unternehmen, finde ich das auch sehr spannend, dass im Grunde man einen Arbeitsplatz bei euch als tatsächlich mit so einem Fairtrade Siegel fast versehen könnte. Eigentlich so Regeln, die wir für Kaffee zum Beispiel in der Lieferkette anwenden, die sind eigentlich erfüllt bei einem Unternehmen, das sich an den Arbeitsschutz und all die anderen Sachen hält, wo Renten bezahlt werden und so weiter. Also spannend eigentlich. Aber es ist ein Weg, also ihr begreift das auch so. 

Michael Hetzer: Genau!

Klaus Reichert: Wie würde denn elobau ausschauen in 100 Jahren? 

Michael Hetzer: Das ist jetzt eine schwierige Frage, die kann ich jetzt glaube ich nicht beantworten. Unser Zielbild ist schon, dass wir nicht erst in 100 Jahren, da sind wir wieder ein bisschen sportlicher unterwegs, dass wir in, der Zeitraum ist auch schwierig immer zu sagen, aber dass wir Zug um Zug nur noch Produkte haben werden, die kreislauffähig sind, die vollständig recyclefähig sind. Idealerweise recyclen wir die selber. Der Kunde schickt dann am Ende des Lebenszyklus das Produkt zurück, wir nehmen es auseinander und bauen ein neues Produkt draus. Das wäre so unsere Vision. Und auch Produkte, also wir haben jetzt vier Geschäftsbereiche heute, und dass auch ein fünfter Geschäftsbereich dann bis dahin entstanden sein wird, der jetzt die nachhaltige regenerative Landwirtschaft fördert durch Technik, Maschinen, Geräte, Software. Das ist auch ein Ziel, was wir auch definiert haben. Also dann in 100 Jahren, wenn wir jetzt diese Zeitspanne annehmen wollen, das müsste dann schon sehr gut ausgeprägt sein dann, wenn wir in 100 Jahren draufschauen. 

Klaus Reichert: Ja, da wird sich sicher noch viel tun in dieser Zeit. Weil wir gerade auf dieses Thema 100 Jahre in die Zukunft gucken oder zumindest eine Zeit lang in die Zukunft, kam jetzt hier die Frage von einer Teilnehmerin, der Barbara Schmucker: Wenn Sie schon sozusagen die Nachfolge geregelt haben, den Weiterbestand des Unternehmens und den eigenen Job aufgegeben haben, was machen Sie dann, wenn Sie mal im Rentenalter sind? Und dann ist ein Smiley noch mit dabei. 

Michael Hetzer: Sehr gut! Im Moment habe ich ja schon wieder ganz viele andere Sachen gesucht. Also im Moment ist mir es noch nicht langweilig, also ich habe auch selber drei Start-ups gegründet und begleite auch einige in der Zwischenzeit. Und wenn ich da jetzt nicht das gut plane, wird das glaube ich auch im Rentenalter nicht aufhören. Da muss ich dann gucken, dass ich da rechtzeitig den Absprung schaffe. Auf der anderen Seite, ja, das muss man dann sehen. Ich bin auch der Meinung, dass man irgendwann auch für manche Sachen vielleicht nicht mehr im richtigen Alter ist. Sagen wir es mal so. Da muss man dann auch schauen, dass man dann andere Beschäftigungen findet. Ich habe auch ein paar Hobbys, also von daher könnte ich mir das jetzt auch vorstellen, dass mir da trotzdem nicht langweilig wird. 

Klaus Reichert: Okay, das ist ja gut zu wissen. 

Michael Hetzer: Aber so ein bisschen aktiv wahrscheinlich schon, trotzdem noch. 

Klaus Reichert: Stelle ich mir auch so vor. Für den Podcast ist es wichtig vom Zuhören ins Machen zu kommen. Und meine Frage an dich wäre jetzt: Was würdest du einem Unternehmer oder einer Unternehmerin empfehlen, der oder die sich auf diesem selben Weg machen möchte? Was sind denn so die zentralen ersten Schritte oder Fragen, die man sich da stellen würde? 

Michael Hetzer: Die Frage ist (unv. #00:59:38.5#)? Meinst du jetzt in Richtung Klimaneutralität oder meinst du in Richtung Stiftungsmodell? 

Klaus Reichert: Oh Mist! Das habe ich jetzt falsch formuliert. Also ich versuch‘s mal so zu sagen: Diesen Grad von Nachhaltigkeit im Unternehmen zu etablieren, wie ihr das bisher gemacht und geschafft habt, und da gehört für mich auch diese wirtschaftliche Nachhaltigkeit oder organisatorische Nachhaltigkeit des Stiftungs- oder vielleicht auch Genossenschaftsmodells mit dazu, oder vielleicht Mitarbeiter, Aktiengesellschaften oder sowas. 

Michael Hetzer: Wobei man sagen muss, das ist vielleicht die Kür oder auch nicht die Kür, also das ist schon ein bisschen individuell. Das kann sich vielleicht auch nicht jeder vorstellen. Aber wenn man jetzt eben in Richtung Klimaneutralität sich aufmachen will, dann ganz klar eine Klimabilanz erstellen. Das ist der erste Schritt, den man machen sollte, um überhaupt mal festzustellen, wo sind die größten Impacts, die ich jetzt als Unternehmen ausstoße? Und dann eben eine Strategie entwickeln, wie kriege ich sie weg? Manche Sachen, also wie bei uns ja auch, Einkaufsteile, ist jetzt auch Teil der Klimabilanz, die kriegen wir bis heute nicht weg, weil wir keine Lieferanten haben, die uns klimaneutrale Produkte liefern können, noch nicht. Und von daher kompensieren wir die seit 2010 freiwillig, und das wäre dann natürlich, wenn man das ganz denkt, auch notwendig, aber wie gesagt, erstmal, um jetzt nicht irgendeine Stellschraube zu drehen, die vielleicht gar nicht so einen Impact, Reduktion als Ergebnis hat, eine Klimabilanz erstellen. Das ist auch das, was wir in unserem Beratungsumfang auch als erstes immer machen. Wir machen so einen kleinen Nachhaltigkeitscheck, das ist so ein kleiner Fragebogen, der verschickt wird. Und dann im Anschluss machen wir eine Klimabilanz. Und da machen wir erst mal so eine 80/20 Klimabilanz, weil da man meistens schon mal die größten Treiber ermitteln kann und dann auch daraus gleich eine Ableitung machen kann und sagen kann, wie kriege ich jetzt Nummer 1, 2, 3 weg und was mache ich mit 4 oder 5? Je nachdem, wie viel da dann noch stehen. 

Klaus Reichert: Ich finde das toll, dass ich jetzt grad 80/20 gehört habe. Das höre ich wirklich eigentlich in jedem meiner Gespräche, die ich hier für den Podcast führe. Darüber bin ich höchst erfreut, das ist so eine meiner Lieblingsvorgehensweisen. 

Michael Hetzer: Ja, macht auch keinen Sinn, jetzt im Detail sich schon zu vergraben, weil dann macht man vielleicht gar nichts oder das Falsche. Erstmal wirklich die großen und dann kann man sich immer weiter nach unten weiterarbeiten. 

Klaus Reichert: Nachhaltigkeit sozusagen im Unternehmen etablieren, im ökologischen Bereich, sagen wir es mal so. Gibt’s noch etwas, gibt’s noch ein, zwei Punkte, die jemand beachten sollte oder sich fragen sollte, wenn es darum ging, vielleicht auch so ein Stiftungsmodell zu etablieren? 

Michael Hetzer: Na ja gut, also da muss als erstes Mal der Wille da sein, das auch zu tun, das Mindset passen. Und wenn diese Person sich das dann vorstellen kann, dann hilft das schon auch, sich mit anderen Leuten auszutauschen, die das schon umgesetzt haben und auch dazu bin ich bereit, habe ich auch schon öfters gemacht, weil ich es auch für mich sehr hilfreich fand damals mit anderen Leuten mich austauschen zu können, die den Weg schon gegangen sind. Also von daher wäre das dann meine Empfehlung, wirklich da mal in den Austausch zu gehen. Da muss man natürlich den richtigen Umsetzer auch suchen. Auch da hätte ich Tipps, sage ich jetzt mal. Weil wir da auch auf Erfahrungen gesammelt haben, um dann nicht irgendwo wegen einem Formfehler, sage ich jetzt mal, zu scheitern oder das Ganze schwieriger zu machen. 

Klaus Reichert: Innovation kommt ja von überall her. Welche Auswirkungen hatte dieser Prozess der letzten 12 Jahre auf eure Innovationsfähigkeit? 

Michael Hetzer: Das hat auf jeden Fall auch zugenommen, würde ich sagen, weil wir einfach auch da, je mehr Verantwortung ich auch an Mitarbeiter übertrage, umso mehr entstehen, auch in diesen Bereichen die Innovation stattfinden kann, Innovationen. Gleichzeitig muss ich natürlich auch den Freiraum dafür schaffen, das ist auch wichtig, weil sonst steht das eben auch nicht, wenn ich sage, das soll so nebenher entstehen, wird es nicht entstehen, sondern man muss dann gezielt natürlich auch Zeit dafür zu Verfügung stellen oder auch einen Bereich zu machen, aber halte ich jetzt auch nicht. Also besser ist es eigentlich, den in den verschiedenen Bereichen entstehen zu lassen und da eben auch den Freiraum zu geben. Oder eben Projekte auszuschreiben, wo sich dann Mitarbeiter drauf bewerben können, dass sie dann freigestellt werden, um an so einem Projekt zu arbeiten zum Beispiel. Oder eben auch, also wir haben auch teilweise mit einer Ausgründung gearbeitet und dann da neue Ideen aufkommen zu lassen. Also da gibt’s verschiedene Möglichkeiten, aber da hilft immer wieder das Gleiche, wenn ich jetzt halt da mehr Verantwortung übertrage, dann passiert sowas natürlich auch mehr wie, wenn ich jetzt das sehr strikt habe und die Leute da gar nicht frage und das gar nicht gewünscht ist. Dann entsteht da auch nicht mehr so viel Innovation. 

Klaus Reichert: Vielen Dank, Michael, dass du dir heute die Zeit für dieses Gespräch genommen hast und mit dabei bist. 

Michael Hetzer: Ja, vielen Dank! Es hat mir Spaß gemacht. 

Kommentar schreiben

Shopping Cart
Scroll to Top