In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Ralph Winterhalter mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Digitalisierung im gewerblichen Spülen und die digitale Transformation des Familienunternehmens Winterhalter.
Die Firma Winterhalter ist ein weltweit tätiges Familienunternehmen der Bodensee Region, geführt in der dritten Generation. Diese Tradition hält das Unternehmen aber nicht davon ab, ständig am Geschäftsmodell, dem Produktportfolio, den Serviceleistungen und den Produktionsprozessen zu arbeiten.
Im Gespräch mit dem Geschäftsführer Ralph Winterhalter gehen wir im Smart Innovation Podcast darauf ein, was das Unternehmen so besonders macht, welche Bedeutung Neugier und Kundenorientierung hat und die Beschäftigung mit dem Morgen und seinen möglichen Anforderungen. Und vor allem welche digitalen Leistungen dabei aktuell entstanden sind.
Über
Das Traditionsunternehmen wurde 1947 gegründet. 2.000 Mitarbeitende weltweit erwirtschaften einen Umsatz von ca. 300 Mio. EUR jährlich mit Niederlassungen in 40 Ländern. Ralph Winterhalter ist Geschäftsführer der Winterhalter GmbH in Meckenbeuren, zusammen mit seinem Vater Jürgen Winterhalter.
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- Pay per Wash & im Video:
vom Zuhören ins Machen kommen
Ralph Winterhalter geht ab ca. Min 37:44 auf seine wichtigsten Schritte zur Digitalisierung ein. Aber eigentlich ist dieses Mal die ganze Episode ein „vom Zuhören ins Machen kommen“.
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Transkript
Das manuelle Transkript wurde erstellt durch Audiotyped.
Klaus Reichert: Heute ist mein Gesprächspartner Ralph Winterhalter. Er ist Geschäftsführer der Winterhalter GmbH in Meckenbeuren am Bodensee, zusammen mit seinem Vater Jürgen Winterhalter. Das Unternehmen ist aus der Bodensee-Region weltweit tätig im Bereich der gewerblichen Spülmaschinen. Die meisten von uns kennen die kleineren Modelle, die hinter Theken von Gaststätten stehen. Sie zeichnen sich durch eine sehr einfache Bedienung aus, was man leicht an dem einen Knopf erkennt, mit dem man das Gerät bedient. Herzlich willkommen zum Podcast!
Ralph Winterhalter: Herzlichen Dank für die Einladung!
Klaus Reichert: Etwas einfach zu machen, ist gar nicht so einfach. Wie kam es denn zu diesem einen Knopf? Gibt’s da eine kurze Geschichte dazu?
Ralph Winterhalter: Das steckt so ein bisschen in unserer DNA fest. Nämlich seit der Firmengründung versuchen wir eigentlich immer, die Dinge vom Kunden her zu denken und zu entwickeln. Zum Beispiel das allerallererste Produkt von meinem Großvater war direkt nach dem Zweiten Weltkrieg, da war ja absolut nichts da und er musste seine Familie über Wasser halten. Es gab keinen Strom, kein Licht, kein überhaupt gar nichts. Sein allererstes Produkt, bevor wir zur Spültechnik gekommen sind, waren eine ganze Reihe, aber wirklich sein allererstes Produkt, das war eine Petroleumlampe. Das war ein Gasmaskenfilter, den es in Friedrichshafen hier zu der Zeit zu Tausenden gab. Da wurde eine Glühbirne draufgelötet und fertig war das erste Produkt. Er verkaufte aber seinen Kunden niemals eine Lampe, sondern er verkaufte eben Licht. Er verkaufte also kein Produkt, sondern eine Lösung. Bei dieser Ein-Knopf-Bedienung, die große Herausforderung ist eben, dass die Bediener der Spültechnik weltweit sehr vielfältig sind, und deshalb muss man es eben sehr, sehr einfach machen. Man kann nicht anfangen, in allen Sprachen dort irgendwas jetzt zu machen, sondern wir wollten etwas Sprachunabhängiges haben. Und dort ist uns eben dieser eine Knopf eingefallen, der noch mittels der Farbcodierung eben genau anzeigt, in welchem Zustand, in welchem Status die Maschine gerade eben ist. So dass man es den Anwendern so einfach wie möglich macht, eben, dass man vom Kunden her denkt.
Klaus Reichert: Das ist schon sehr auffallend, finde ich, das zieht sich bei euch durch so viele Dinge durch. Da wollen wir auch heute drüber sprechen. Ralph, du führst das Familienunternehmen heute in dritter Generation. Du hast von deinem Großvater gesprochen, du machst das zusammen mit deinem Vater und einer Reihe sehr fähiger Mitarbeitenden. Es gibt euch schon seit über 70 Jahren und ihr habt euch in diesem Zeitraum zu einem Weltunternehmen entwickelt. 2000 Mitarbeiter in 40 Niederlassungen weltweit, das ist schon ganz schön viel und ist ziemlich beeindruckend. Ihr habt eine Tradition, doch trotz Tradition scheint Stillstand für euch kein Thema zu sein. Es kommen laufend neue Sachen raus.
Ralph Winterhalter: Ja, das hängt auch ein bisschen so mit der persönlichen inneren Haltung zusammen, so wie ich das vorgelebt bekommen habe von meinem Großvater und von meinem Vater, aber auch meiner eigenen inneren Haltung. Denn ich sehe mich natürlich auf dem Diagramm, auf dem Chart, auf dem Orga-Chart bin ich natürlich CEO, aber viel, viel treffender wäre eigentlich, ich sehe mich als Treuhänder, der eine Unternehmensgruppe geerbt hat. Wo man wirklich sagen kann, dort wurde nichts falsch gemacht, kein Trend verschlafen. Ich sag immer, ich bereite jetzt eigentlich schon das Unternehmen vor für die nächste Generation. Also meine Kinder sind zehn und sieben, da muss ich noch ein bisschen durchhalten, sage ich mal. Aber das ist eben auch mein Anspruch, sollten meine Kinder das Unternehmen übernehmen wollen, dass sie dann eben auch sagen können, ihr habt euch hervorragend weiterentwickelt und jede Generation hat seinen Beitrag geleistet, dass das Unternehmen dann eben ein starkes Unternehmen geworden ist und eben auch bleibt. Und das steckt eben auch ganz tief in uns drin, dass wir eben Chancen suchen und wenn wir Chancen gefunden haben, dass wir die auch ergreifen und dann eben auch umsetzen. Das kann aber eben auch bedeuten, dass mal was schiefgeht.
Klaus Reichert: Angefangen hat es mit deinem Großvater. Du hast gerade schon erzählt, dass er auch eine andere Denkweise in Richtung der Produkte hatte. Aber er hatte auch eine andere Denkweise in Richtung Innovation beziehungsweise auch in der Art und Weise, wie man mit dem Neuen tatsächlich dann auch umgeht. Und das hat er ins Unternehmen ganz tief mit verankert.
Ralph Winterhalter: Richtig! Und das zeichnet uns eben auch aus, von Anfang an eine sehr langfristige Perspektive gehabt. Da erinnere ich mich noch an eine Geschichte, das ist eigentlich so ein bisschen meine Philosophie, die mich jeden Tag begleitet. Da war ich so acht oder neun, und mein Großvater hatte damals ein Haus am See, und für mich war es das Größte, mit dem Großvater in der Abenddämmerung Feuer zu machen. Da bin ich als kleiner Steppke mit meinem Großvater am Strand zusammen losgezogen, bewaffnet mit Schubkarre und mit Mistgabeln und dann haben wir Holz gesucht. Und haben das Holz aufgestapelt und ich durfte das Holz dann immer anmachen. Dann brannte das Feuer so in der Abenddämmerung, brannte es so ab und es knackte und wir saßen zusammen auf einem Baumstamm. Da habe ich mal gefragt: Sag mal, Opa, wie hast du das eigentlich gemacht? Ein Unternehmen aus dem Nichts gegründet und es über so viele Jahre erfolgreich zu halten. Wie geht denn sowas? Das konnte ich mir ganz schwer vorstellen. Und dann hat er mir eine ganz einfache Antwort gegeben, die mich aber bis heute jeden Tag begleitet. Er hat nämlich gesagt, mit einem Unternehmen ist es genauso wie mit dem Feuer, was wir hier haben. Ganz am Anfang haben wir sehr viel Zeit investiert, die richtigen Holzstücke zu suchen, es musste die richtige Größe haben, sie durften nicht zu nass sein. Dann war ganz entscheidend, dass wir das Holz richtig aufgeschichtet haben. Dann haben wir Zeit und Energie reingesteckt, das Feuer anzuzünden, und das haben wir dann auch geschafft. Und dann durften wir uns kurz freuen, aber dann müssen wir jetzt schon wieder drüber nachdenken, welchen Holzscheit muss ich an welcher Stelle zu welchem Zeitpunkt nachlegen, damit das Feuer dauerhaft brennt? Weil wir wollen kein Strohfeuer haben, sondern wir möchten, dass das Feuer ein, zwei, drei, vier, wenn wir wollen, sogar die ganze Nacht brennt. Im Unternehmen ist es eigentlich genauso. Wenn man erfolgreich ist, dann beruht der Erfolg von heute auf den richtigen Entscheidungen von gestern, vorgestern, vielleicht sogar vom letzten Jahr. Und natürlich kann man sich und soll man sich über den gegenwärtigen Erfolg auch freuen, aber es gehört immer Demut dazu, denn der Erfolg von heute ist das Ergebnis der richtigen Entscheidungen von gestern. Wenn ich morgen, übermorgen, nächstes Jahr oder sogar in fünf Jahren noch erfolgreich sein will, dann ist es meine Aufgabe, jeden Tag zu überlegen, welche Entscheidungen muss ich heute treffen, welches Holz muss ich heute nachlegen, damit ich auch noch in Zukunft erfolgreich bin, damit ich das Feuer langfristig am Brennen halte? Das ist so eine ganz einfache Geschichte und die bewegt mich aber jeden Tag und halte ich mir jeden Tag vor Augen. Dass es heute darum geht, die richtigen Entscheidungen für den Erfolg von morgen zu legen.
Klaus Reichert: Du hast grad ein spannendes Wort noch gebraucht und wir wollen uns jetzt gleich auch noch auf andere Themen fokussieren, aber du hast gerade ein anderes D-Wort gebraucht, es fiel das Wort Demut. Das, finde ich, ist eine ganz, ganz wichtige Voraussetzung dafür, dass man zwar einen Erfolg, auch einen eigenen Erfolg mal wahrnimmt, übrigens auch einen eigenen Misserfolg auch entsprechend dann akzeptieren hilft, aber gleichzeitig eben die Grundlage dafür ist, dass man auch sagt: Mensch, für morgen muss ich was tun, für übermorgen muss ich was tun. Ich bin noch nicht, ich werde nicht immer der Größte sein sozusagen. Danke, dass du es verwendet hast. Ich benutze das auch ziemlich viel, aber es liegt nicht so wahnsinnig vielen Leuten sehr nahe, ist meine Erfahrung bisher.
Ralph Winterhalter: Das stimmt leider. Ja.
Klaus Reichert: Wir könnten uns über so viele Themen unterhalten zu eurem Unternehmen, weil ihr seid an so vielen Stellen richtig toll aufgestellt. Wir haben aber gesagt, dass wir heute über das Thema Digitalisierung und Geschäftsmodelle bei euch sprechen werden. Da habt ihr nämlich auch ein paar ganz, ganz besondere Dinge am Start. Das heißt also, unser heutiger Fokus ist Digitalisierung, die entsprechenden Geschäftsmodelle, die ihr um die Maschinen, um die Geräte, die Produkte sozusagen herumgebaut habt, nämlich auch Services und Finanzierungsmethoden. Bevor wir da aber noch uns vertiefen, du hast vorhin gesagt, dein Großvater hat Licht verkauft und nicht Lampen.
Ralph Winterhalter: Mhm (bejahend).
Klaus Reichert: Ihr macht jetzt so was ähnliches, ihr verkauft jetzt Spülen und nicht Geräte.
Ralph Winterhalter: Ja. Durch einen Zufall sind wir dann von der Petroleumlampe über verschiedene andere Produkte zum Spülen gekommen. Und das war 1957, das war auch der Wendepunkt, wo wir vom Generalisten zum Spezialisten geworden sind. Aber auch da wie analog zur Petroleumlampe, Dinge durch die Augen des Kunden sehen, das war meinem Großvater vollkommen klar, die Leute möchten keine Spülmaschine kaufen, die möchten ein sauberes Glas haben. Und wenn ich ein sauberes Glas habe, brauche ich natürlich eine Spülmaschine, aber ich brauche ein ganzes System drumherum. Ich brauche das Wasser in der richtigen Qualität, sprich, ich muss Wasseraufbereitung anbieten, ich brauche einen Reiniger und einen Klarspüler, dass es wirklich sauber wird. Da hat er den Grundstein für so eine Systemdenke, weil er ja eine Lösung verkaufen wollte, geschaffen, so dass wir sehr, sehr früh eigentlich schon Wasseraufbereitung, Reiniger und Klarspüler angeboten haben. Und den Weg sind wir heute eigentlich weitergegangen, das machen wir immer noch so und haben da auch sehr viel Kompetenz. Das ist auch sehr, sehr wichtig, weil wir produzieren nicht nur die Spültechnik, wir entwickeln die Reinigungschemie, also den Reiniger und den Klarspüler auch selber. Wir produzieren teilweise die Wasseraufbereitung auch selber. Jetzt könnte man sagen, das könnte man einem Spezialisten überlassen und das ist nur Handelsware. Das sehen wir aber anders, weil wir es wirklich ernst meinen, eine Lösung weltweit zu bieten, der braucht da auch Entwicklungskompetenz (unv. #00:13:06.3# denke ich?) dran. Weil überall auf der Welt wird anders gespült. Da muss man nur mal nach Deutschland schauen, wenn wir ein Spülsystem im Labor bei uns entwickeln, das saubere Gläser spült, dann gehe ich mit dem gleichen Setup auf die Zugspitze und dort funktioniert es schon mal überhaupt gar nicht. Weil ich habe nur 90 Sekunden bis 2 Minuten Zeit, aber dort sind die Umgebungsparameter, Luftdruck, Luftfeuchte, Temperatur sind vollkommen andere. Deshalb muss das eben alles passen, da brauche ich wieder ganz andere Parameter hier. Und das gleiche System von der Zugspitze, wenn ich das in den Amazonas gebe, wird es auch überhaupt gar nicht funktionieren, weil dort habe ich wieder ganz andere Temperaturen, wieder eine andere Luftfeuchtigkeit und so weiter und so fort. Das ist einmal eine geografische Perspektive, dann gibt’s aber noch eine kulturelle Perspektive bei dem Ganzen. In Asien wird ganz anders gespült als in Europa. Denn in Asien sind die gastronomischen Betriebe und Einheiten sehr viel größer, also 500 Sitzplätze sind nicht die Ausnahme, sondern eigentlich eher die Regel, nach oben offen. Das heißt, das Volumen ist viel, viel größer, aber auch, was gespült wird. Der Asiate kocht sehr viel mit Öl, das muss ich runterkriegen. In Europa haben wir sehr viel mit Stärke zu tun. Das heißt, eine Reiniger-Formulierung muss dort komplett anders sein als in Asien selber. Deshalb gibt’s da auch verschiedene Rezepturen. Wir haben uns eben auch im Headquarter hier so aufgestellt, dass wir jede Spülsituation auf der Welt simulieren können, also mit Luftfeuchtigkeit, Temperatur, Stromstärken, dass wenn es irgendwo mal eine Schwierigkeit gibt, der Kunde kommt selber nicht mehr weiter, das können wir wirklich simulieren bei uns hier und können so für den Kunden dann die bestmögliche Lösung erspülen quasi.
Klaus Reichert: Faszinierend, wirklich! Man wird auf viele Situationen treffen, die man einfach so noch gar nicht geahnt hat.
Ralph Winterhalter: Absolut!
Klaus Reichert: Du hast schon grad gesagt, Wasserqualitäten, Fette und so weiter. Das ist vielleicht aber auch dann irgendeine Sache, die ein Bediener irgendwie noch anders macht oder die Maschine anders belädt. Also wenn man mal ein bisschen genauer hinguckt, ist das ein wahnsinnig faszinierendes Thema, auch wenn sich viele Leute zu Hause gerne vor dem Spülen drücken.
Ralph Winterhalter: Das stimmt!
Klaus Reichert: Aber in der Gastronomie ist das ein sehr, sehr wichtiges Problem. Jetzt habt ihr einen sehr starken Kundenfokus, wie du vorhin auch schon mit Beispielen gezeigt hast. Und so eine Maschine, die ist auch nicht so ganz billig. Was mir aufgefallen ist, ihr habt so verschiedene Finanzierungsmodelle, die ihr auch anbietet, also Miete, Leasing, Ratenkauf, natürlich Kauf, ist ja klar, in Kombination, aber eben natürlich auch mit den Serviceleistungen, die ihr anbietet. Und dann gibt’s noch dieses Pay per Wash. Also das heißt, ähnlich wie mit einem Handy-Prepaid-Tarif kann ich als Gastronom, Gastronomin eine Maschine bei euch bekommen und nur das kaufen quasi, was ich spülen möchte, die Spülvorgänge kaufen und dann die freischalten. Das ist auch ideal für zum Beispiel Saisonbetriebe.
Ralph Winterhalter: Richtig, genau! Ja.
Klaus Reichert: Oder auch, wenn man sich noch ein bisschen scheut, so ein hochwertiges Gerät eben anzuschaffen, um das in aller Ruhe ausprobieren zu können. Wie seid ihr da draufgekommen?
Ralph Winterhalter: Gut, da sind, wie du schon gesagt hast, sehr viele Saisonbetriebe, zum einen Mal, und wollten eben auch Neugründern, Start-ups, die Möglichkeit geben. Die können nicht über acht Jahre lang planen, keiner weiß, wie das Geschäft werden wird. Und bevor man sich dann eben eine Gebrauchtmaschine kauft, dass die auch in den Genuss von Winterhalter Spültechnik kommen. Natürlich müssen gewisse Parameter erfüllt sein: Wenn jemand in der Woche zwei Spülgänge hat, dann wird sich das nicht lohnen. Aber eben auch wirklich: Was bieten wir dem Kunden, der ein sauberes Glas hat, aber sehr viel Flexibilität in der Anwendung ist? Also quasi das absolute Sorgenfrei-Paket. Dann ist die Idee, wir stellen das gesamte Spülsystem, also Wasseraufbereitung, Reiniger, Klarspüler und die Maschine selber zur Verfügung und der Kunde kann dann quasi sich verschiedene Pakete, sprich, verschiedene Spülzyklen im Internet kaufen und zahlt dann nur das, was er auch wirklich spült. Das ist zum Beispiel, wenn man sich vorstellt, der Biergarten im Sommer in München hat einen katastrophalen verregneten August, kein Mensch kommt, dann zahlt man eben nicht. Und wenn vielleicht im September der Biergarten sehr voll ist und ich spüle viel, dann zahle ich eben dann nur das, was ich auch wirklich benötige.
Klaus Reichert: Und schon sind wir in so einer ganz schönen Win-Win-Situation: Ihr habt was davon, ihr kriegt die Maschinen los. Ihr kriegt den Reiniger und so weiter. Ihr habt einen neuen Kunden gewonnen. Der Gastronom kann tatsächlich sein Geld zusammenhalten und hat dann, wenn er es braucht, das saubere Geschirr. Und spannender Weise funktioniert das Ganze jetzt über das Internet. Also ähnlich wie so ein Prepaid-Tarif, wir reden eigentlich von einem ganz, ganz tollen neuen Geschäftsmodell, das ihr aufgebaut habt für Euch. Ihr habt da etwas digitalisiert, was es so vorher noch gar nicht gab. Und ich finde, das ist ein ganz, ganz fantastisches Beispiel für Digitalisierung in einem Feld, wo man es einfach nicht für möglich gehalten hätte, dass das überhaupt funktioniert.
Ralph Winterhalter: Ja. Und natürlich für uns auch war das eine sehr, sehr große Lernkurve. Weil das sieht natürlich erstmal von außen, wenn man draufsieht, relativ einfach aus. Aber das ist eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette, so muss man das wirklich sehen. Weil das fängt beim Marketing schon an. Wie vermarkte ich sowas überhaupt? Das ist fernab von jeglichem Geschäftsmodell, was wir bisher haben. Dann war natürlich die IT mit beschäftigt, man musste speziell Software dafür schreiben. Weil das funktioniert natürlich nur dann: Wenn meine Spielzyklen aufgebraucht sind, ist die Maschine dann auch wirklich tot, dann kann ich nicht weiter spülen. Sonst würde sich ja keiner neue Spülzyklen dann kaufen. Es war ein rechtliches Thema: Darf man dann überhaupt die Maschine beim Kunden wieder abholen, wenn der nicht mehr zahlt? Es gibt zum Beispiel verschiedene Länder, da darf man den Besitz gar nicht betreten und deshalb geht das Geschäftsmodell dort auch überhaupt gar nicht. Wie steuere ich sowas in die Produktion rein? Es sind wieder neue Varianten, der Einkauf muss sich drum kümmern, wo ich die zusätzlichen Microcontroller herbekomme und so weiter und so fort. Und die ganze Trainingsabteilung muss natürlich auch wieder die eigenen Leute schulen, dass sowas auch kompetent an den Mann gebracht werden kann. Also da war das ganze Unternehmen damit beschäftigt. Was am Anfang eben so nur als rein digitale Lösung aussieht, aber in Wahrheit hat es die gesamte Wertschöpfungskette betroffen.
Klaus Reichert: Und ihr habt es mal wieder hinbekommen, dass es einfach ausschaut und einfach funktioniert, obwohl hinten dran natürlich sehr viel Komplexität steckt.
Ralph Winterhalter: Sehr viel, sehr viel. Genau! Weil das funktioniert dann natürlich nur auch, wenn das Ganze vollautomatisch geht. Wenn man dann erst noch eine Schufa-Prüfung machen müsste oder ein Prozess manuell zehnmal hin und her gehen würde, dann geht sowas natürlich nicht. Sondern das muss alles vollautomatisch gehen, muss auch gleich ins SAP, ins System rein. Das war schon ein sehr, sehr großer Aufwand, was man am Anfang vielleicht auch etwas unterschätzt hat. Wenn man dann wirklich mal tief, tief drin ist, dann ist das eigentlich kein digitales Produkt, sondern eigentlich schon eine Digitalisierung des gesamten Unternehmens.
Klaus Reichert: Also wir kommen quasi von außen nach innen vom Produkt oder beziehungsweise vom Kundenproblem natürlich dann auch oder vom Kundennutzen über das Produkt aufs Unternehmen jetzt gerade zu sprechen. Würdest du sagen, das war mehr so der Gedanke, von außen nach innen zu arbeiten, eben vom Produkt her zu kommen, von Herausforderungen, oder war da schon auch ein bisschen die Intention da, dass damit das Unternehmen im Grunde auch umgekrempelt wird oder weiter digitalisiert wird? Also von innen nach außen, von außen nach innen?
Ralph Winterhalter: Beides eigentlich. Also a) einmal vom Kunden her denken und entwickeln, so wie wir das eigentlich seit je her schon machen. Das zum einen, aber dann natürlich auch, dass die gesamte Digitalisierung nochmal einen wirklichen Schub bekommt. Und das war ja nicht ein Punkt, wo wir sagen, wir starten jetzt mit Pay per Wash genau mit der Digitalisierung, 20 Jahre vorher war das schon, dass wir schrittweise den Außendienst mit Laptops versorgt haben, dass wir schrittweise ein CRM-System eingeführt haben, dass wir ein einheitliches ERP-System haben, wie wir unsere Töchter, also sprich, unsere Tochtergesellschaften steuern können, dass es weniger Medienbrüche gibt. Also all das war schon lange, lange auf dem Weg. Das war dann noch mal so eine Zündung für uns.
Klaus Reichert: Sozusagen! Digitalisierung ist nichts Neues, das macht ihr seit einer Generation sehr intensiv. Das finde ich auch eine schöne Aussage, vielen Dank dafür, weil es wird tatsächlich vielfach der Eindruck erweckt, dass das alles was ganz, ganz Neues ist.
Ralph Winterhalter: Überhaupt nicht! Und es kommt, wenn man in der digitalen Transformation … Natürlich haben wir das auch gemacht, wir waren auf Symposien, wir haben viel mit anderen Unternehmen gesprochen. Es wird immer so ein bisschen die Angstkultur aufgebaut: Ja, da gab es mal Blockbuster, die haben mit Netflix den Trend der Zeit verschlafen. Dann gab‘s Nokia, die sind jetzt auf einmal weg. Dann gab‘s Kodak. Das sind so immer dieselben Beispiele. Aber ich glaube, wenn ich wieder zu meinem Beispiel mit dem Feuer zurückkomme, es kommt immer darauf an, das richtige Holz zur richtigen Zeit nachzulegen. Das sind eben teilweise auch Fehleinschätzungen. Ich meine, Kodak lag mit der Digitalfotografie phänomenal daneben, muss man einfach sagen. Jetzt durch die Digitalisierung kriegt das nochmal eine ganz andere Dynamik und eine ganz andere Geschwindigkeit. Aber Fehleinschätzungen im Unternehmerleben, das hat es schon immer gegeben. Wenn ich da auch wieder an meinen Großvater denke, der hat zu Schulzeiten sich Geld dazuverdient, indem er in Endingen am Kaiserstuhl mit einer Brauerei Stangeneis ausgefahren hat. Und wenn man sich das überlegt, Kühltechnik gab‘s damals noch nicht und viele Restaurants haben noch den Keller gehabt, da wurde Stangeneis geliefert. Das Geschäftsmodell damals, das war eigentlich absolut genial, weil das Stangeneis wurde industriell gefertigt in großen Mengen, da war eine komplexe Logistik dahinter, dass auch zur richtigen Zeit mit dem Pferdefuhrwerk das richtige Stangeneis in der richtigen Menge zum richtigen Gasthof kommt. Also das war ein ausgeklügeltes System. Und da hat er selber eben mitgeholfen. Wenn man sich dann mal überlegt, dann kam die Kühltechnik, und von jetzt auf gleich war das Stangeneis obsolet, und man sich dann die Frage stellt: Welcher Stangeneis-Produzent ist eigentlich Kühlschrankhersteller geworden? Keiner. Welcher Kerzenproduzent ist Glühbirnenhersteller geworden? Absolut keiner. Und deshalb, die haben einfach versäumt, indem sie zu wenig Demut gehabt haben, sind wir bei dem Thema wieder, zu wenig wachsam waren, eben Erfolg gehabt haben, aber Erfolg macht manchmal auch träge und macht auch ein bisschen müde, und eben nicht zur richtigen Zeit das Holz nachgelegt haben. Ich denke, das ist bei der Digitalisierung auch, die wird sehr viel verändern, hat schon sehr viel verändert, aber ich denke, wenn man da mit einer vernünftigen inneren Haltung da hergeht und einfach mal anfängt und das einfach mal macht, da wird man eben auch feststellen, es verändert viele Dinge, es gibt aber sehr viele Chancen, die man da auch hat, die man vorher nicht hatte. Und das ist, glaube ich, der weitaus bessere Ratgeber, dass man darin Chancen sieht, wie, dass man nur Bedenken äußert, sich dem Ganzen verschließt und den Kopf in den Sand steckt. Ich glaube, das ist im Unternehmertum die allerschlechteste Alternative.
Klaus Reichert: Ja, man muss einfach offen sein für alle möglichen neuen Strömungen.
Ralph Winterhalter: Absolut!
Klaus Reichert: Und dann auch den richtigen Weg dazu finden, das ins Unternehmen reinzubringen. Am Ende ist eine Frage des Prozesses: Habe ich einen Prozess, der das auch ermöglicht? Habe ich einen Prozess, der Neues mir eröffnet, der Neues quasi dann auch anwendbar macht? Und Experimentierfreudigkeit auch. Jetzt hast du gesagt, ihr macht das natürlich auch schon seit langer Zeit, ihr beschäftigt euch schon lange mit dem Thema. Da gehören aber auch die Menschen im Unternehmen dazu, da gehört jetzt eine Unternehmenskultur dazu, die sowas dann auch mitträgt, die das nicht sofort als zum Beispiel Bedrohung ansieht, wenn da eine Automatisierung in irgendeiner Form entsteht. Wie erlebt ihr das bei euch, diese Digitalisierung in den Prozessen, in den Produkten, wie kommt das an?
Ralph Winterhalter: Also der Status. Ich denke, eine ganz wichtige Erkenntnis ist erstmal die innere Haltung, von der ich gerade gesprochen habe: Wie sieht man das? Sehe ich Chancen oder sehe ich das als Bedrohung? Das ist mal das Erste. Dann ist es aber auch ganz wichtig, ich finde, Digitalisierung, das ist einfach nicht nur so ein Projekt, sondern das ist eine wirkliche Zeitenwende. Und wenn etwas eine Zeitenwende ist, dann kann ich das nicht wegdelegieren, sondern dann ist das ureigenste Unternehmeraufgabe. Weil so war es bei uns am Ende des Tages auch, es hat keiner drauf gewartet, juhu, wir fangen mit Digitalisierung an. Wir waren immer in Zeitverzug, wir waren immer zu spät dran und dann kam der Junior auch noch mit Digitalisierung. Wieso, uns geht’s doch gut, wenn ich mir die Zahlen anschaue? Warum müssen wir das denn auch noch machen? Kriegen sie denn gar nicht genug? Also das waren alles so Kommentare. Und ganz am Anfang, da gab‘s nur einen, mit dem konnte ich mich über Digitalisierung unterhalten und der hat mich jeden Morgen im Spiegel angesehen. Sonst gab‘s da überhaupt gar nichts. Deshalb, mit diesen beiden Produkten ging’s dann quasi los. Und ich dachte ja, und das war auch eine große Lernkurve für mich, wunderbar: Wenn wir das alle mit allem Druck, der da war, das wirklich schaffen, das am Markt zu lancieren, dann sind wir mit der Digitalisierung, dann brennt das Feuer schön von alleine weiter. Dem war nicht so. Das große Feuer ist dann zu einem etwas kleineren Feuer geworden und wir haben dann quasi nochmal einen neuen Anlauf genommen. Ich (unv. #00:28:26.8# sage?) nein, also ein digitales Produkt, das hat nichts mit Digitalisierung im Unternehmen zu tun. Und haben dann mit sehr vielen gesprochen, waren auf vielen Symposien und so weiter und so fort. Aber auch dort waren immer die gleichen Beispiele, Airbnb, Uber, Netflix und so weiter und so fort, immer die gleichen Beispiele von großen Tech-Konzernen in den USA, die zweistellige Millionenbeträge dort reingebuttert haben und erstmal gewettet haben. Aber ich sage mal, die bodenständige mittelstandsfreundliche Lösung, die habe ich dort eigentlich nirgendwo gefunden. Und so haben wir aus der Not heraus dann quasi Workshops gemacht mit unserem Managementteam mit externer Begleitung und haben dann wirklich sieben Leitprojekte identifiziert, wo wir uns digitalisieren können. Aber nicht um des Digitalisierens Willens, sondern auch da wieder vom Kunden her denken: Was können wir digital tun, dass wir wirklich einen Mehrwert haben? Und das hat dann auch wirklich eigentlich sehr gut funktioniert, weil wir die Betroffenen zu Verantwortlichen gemacht haben. Und auf einmal hat sich nämlich Folgendes eingestellt. Es war nicht die große Vision in zehn, 15 Jahren braucht‘s kein Spülpersonal mehr, weil die Spülmaschine alles vollautomatisch fahren, nein, das waren so diese kleinen auf dem Weg dorthin, die kleinen Quick-Wins, die Akzeptanz geschaffen haben. Zum Beispiel: Wir haben angefangen, dass wir unsere Visitenkarten, die wir in ganz vielen Sprachen haben, dass wir die auf einmal in einem Online-Shop bestellen können. Na ja, das klingt jetzt erstmal überhaupt nicht dramatisch, ist es auch überhaupt nicht, aber mit Setzungskosten, mit Sprache überprüfen und so weiter und so fort hat uns das 50 % Zeitersparnis gebracht. Und wenn sie als Marketingverfahren dort, wenn man sowas dann mal hat und sagt, Mensch, da spare ich ja Zeit damit, ich bin ja schneller und kann mich anderen Dingen widmen, so schafft man dann auch wirklich Akzeptanz. Oder in einem zweiten Loop, wir digitalisieren unser gesamtes Schulungswesen, weil es natürlich auch immer schwieriger wird, schon vor Corona-Zeiten, erstmal überhaupt Leute von der Straße bringt, weil sehr viele Kunden von uns, das sind Handwerksbetriebe, 2-3-Mann-Show, wenn die zur Schulung an den Bodensee, sag ich mal, von Berlin fahren müssen, dann ist die halbe Woche weg, eine halbe Woche, wo ich keine Kunden mehr besuchen kann. Wenn ich das Ganze auch in digitaler Form machen kann, so spare ich mir da wahnsinnig viel Zeit und habe dann auch als Servicepartner einen echten Mehrwert.
Klaus Reichert: Ich finde es auch immer wieder verblüffend, wie intensiv ihr eure Webseite nutzt und wie sich das von Mal zu Mal auch verändert. Die Webseite ist nicht einfach eine Visitenkarte, sondern die ist die Basis für diese Sachen. Hier kann ich meine Schulung dann bekommen, hier kann ich die Produkte nachbestellen, hier kann ich den Service kontaktieren und so weiter und so weiter. Und das hört sich so banal erstmal an, aber das ist gar nicht so einfach, diesen Teil, diese Webseite, dieses Ding sozusagen so aufzuladen, vor allem, wenn man dann vorher schon zum Beispiel Papierunterlagen hatte. Oder wie du schon sagst, Live-Schulungen oder sowas, da ist der Schritt erstmal durchaus ein großer. Aber wenn man es nach und nach angeht und sozusagen immer gleich die kleinen und die mittleren, aber auch die großen Erfolge spürt, dann hat man natürlich auch Lust darauf, sowas Neues anzugehen.
Ralph Winterhalter: Absolut! Ich meine, wenn man sich nur mal überlegt: Wir hatten früher, wenn wir neue Prospekte rausgebracht haben von neuen Maschinen oder wenn sich irgendwelche Maschinendaten verändert haben, dann musste man halt früher einmal in 40 verschiedene Datenbanken gehen, damit wir die einzelnen Sprachvarianten dann pflegen konnten. Heute macht man das in einem Master-Dokument und automatisch wird es dann in alle 40 anderen Sprachen gleich mitgepflegt. Das ist ein Aufwand, den man sich dort spart, das klingt erstmal wahnsinnig trivial, vom Prozess her ist das auch, von der Technik, die dahintersteckt, ist es nicht. Aber auch das spart so unglaublich viel Zeit, und so muss man halt mit der Zeit gehen. Und jedes Jahr finden wir noch was, wo wir da noch besser werden können. Das ist eben auch sowas, das hat auch was mit Demut zu tun und was ich viel auch von meinem Großvater gelernt habe, dass bei allem, was wir tun, sei es ein Produkt, sei es ein Prozess, dass es da immer noch Potenzial gibt, wo man noch irgendetwas besser machen kann. Das, was heute gut funktioniert, da findet man immer was, damit man es morgen noch ein bisschen besser machen kann.
Klaus Reichert: Ja. Was ich aber auch klasse finde, im Grunde hilft die Digitalisierung euch dabei als Familienunternehmen, auch ihr habt natürlich Grenzen, solche Themen wie diese massive Internationalisierung zum Beispiel zu stemmen, Themen anzugehen, die ihr sonst gar nicht so ohne weiteres eben machen könntet. Ihr habt plötzlich mehr Hände, indem ihr einen Teil in die Automatisierung, in die Digitalisierung, in die Webseite, in Software für die Maschinen steckt.
Ralph Winterhalter: Richtig, ja! Und da geht’s eben auch darum, dass man sich immer weiterentwickelt, damit man das Holz auch nachlegen kann, damit das Feuer am Brennen bleibt. Wenn man sich ein Beispiel mal vor Augen führt: Wir sind 72 eigentlich durch einen Zufall in die Internationalisierung gerutscht. Da sind nämlich zwei Importeure im selben Jahr, die sind pleite gegangen in England und in Holland. Und das einfachste wäre natürlich gewesen, man hätte sich zwei neue Importeure gesucht und hätte einfach weitergemacht. Haben wir aber nicht gemacht. Wir haben als kleine Firma damals in den Export investiert und haben das selber gemacht. Und ich höre meinen Großvater noch sagen, die haben ihn alle für vollkommen verrückt gehalten und gesagt: Mensch, Karl, jetzt kennt man dich bis Stuttgart, kennt man dich grad mal, aber in Deutschland, da ist doch noch so viel Potenzial. Warum steckst du denn jetzt Energie in den Export, in ein neues Spielfeld rein, wo ihr überhaupt keine Kompetenzen habt? Das wäre doch viel effektiver, wenn du die Ressourcen in den deutschen Markt stecken würdest. Und der Punkt ist der: Die hatten alle Recht. Wenn ich einen Zeithorizont von zwei, drei Jahren habe, da hätte man mehr Geschäft in Deutschland machen können. Aber wir haben eine langfristige Perspektive, also haben wir uns Kompetenz dort angeeignet. Das war ein langer, langer Weg, das hat Jahre gebraucht, bis wir dort so das richtige Setup gefunden haben, aber jetzt haben wir über 40 Töchter. Das nahm eben seinen Anfang damals, dass man einen vermeintlichen Störfaktor, dass man den entwickelt, und der ist jetzt eine tragende Säule vom gesamten Unternehmen geworden. Und irgendwann hat man den Dreh einfach mal raus, wie das dann geht. Und mit der Digitalisierung ist es genau das Gleiche. Es stört und es hakt und eckt an so vielen Ecken an, weil es teilweise auch unterschiedliche Sichtweisen sind. Als bodenständiges, konservatives, oberschwäbisches Maschinenbau-Unternehmen, da wartet keiner auf Digitalisierung darauf. Wo wir Pay per Wash entwickelt haben, die Maschine testen wir wirklich auf Zuverlässigkeit, das ist das A und das O bei einer gewerblichen Spülmaschine. Weil eine gewerbliche Spülmaschine fällt immer Freitagabend 22 Uhr aus, wenn die Hütte voll ist. Das ist so die goldene Regel. Das heißt, wir haben sehr lange Entwicklungszyklen, wir testen exzessiv und sehr, sehr lang, damit die Spültechnik wirklich ausgereift ist. 100 % wird man niemals erreichen, aber ich sag mal, dass man mit einem 99-prozentigen zuverlässigen Produkt dort hinkommt. Jetzt aber auf einmal hat man es dann zu tun mit Software-Leuten, die denken ja ganz, ganz anders. Die denken in Sprints, die denken in, nee, nee, nee, jetzt mach ich mal zu 65 % fertig, gehe mit einem Prototyp raus, falle auf die Nase, dann komme ich wieder zurück mit dem nächsten Sprint, und so weiter und so fort. Da fragen sich die Leute: Moment mal! Jetzt jahrzehntelang kriegen wir eingebläut, es muss alles zuverlässig sein und so weiter in der Hardware und die Software, ja, ja. Was nun? Jetzt bis zu Ende entwickeln, dass es perfekt ist oder schnell raus und schnell testen? Und die Antwort kann nur sein: beides, sowohl als auch.
Klaus Reichert: Beides, ja.
Ralph Winterhalter: In der Hardware muss ich diesen Perfektionsanspruch haben, in der Software zählt Geschwindigkeit. Und dann geht’s eben darum, dass man diese beiden Unternehmenskulturen, die es dann am Ende des Tages sind, unter einem Dach hat und dass es gut miteinander funktioniert. Dass die Hardware-Leute gut mit den Software-Leuten zusammenarbeiten und dass man die beiden teilweise auch konträren Sichtweisen unter einen Hut bringt.
Klaus Reichert: Ich finde das wirklich gute Erkenntnisse, die du gerade hier zusammenträgst. Im Podcast geht’s darum, vom Zuhören auch ins Machen zu kommen. Was sind deine top ersten Schritte für einen Kollegen, eine Kollegin, die sagt, Mensch, wir wollen anfangen oder wir stecken zwischendrin, aber wir haben vielleicht Widerspruch, Widerstand, wir kommen nicht so ganz voran. Hast du ein paar erste Schritte, die helfen können, mit diesem Thema Digitalisierung bei Produkten, aber auch natürlich beim Unternehmen anzufangen? Gibt’s da so ein, zwei, drei Schritte für dich?
Ralph Winterhalter: Ich denke, es ist ganz entscheidend, das fängt bei einem selber an, über die innere Haltung: Sehe ich darin Chancen oder bin ich Bedenkenträger? Weil wenn man selber Bedenkenträger ist, und nicht falsch verstehen, man braucht immer Leute, die das kritisch hinterfragen, immer, und das ist auch gut so. Wenn jeder nur nach vorne stürmt und es gibt keine Reflektionen, das ist auch falsch. Aber im Grunde des Herzens, wenn man davon selber nicht überzeugt ist, dass es einen Mehrwert bietet, wenn man selber nicht überzeugt ist, dass es eine Chance bietet, wird man auch niemals die Mannschaft hinter sich bringen. Zum Beispiel, als wir vor 20 Jahren unseren Außendienst mit Laptops ausgestattet haben, weg von der Karteikarte hin zum Laptop, das war auch schon Digitalisierung. Man hat es damals halt nicht Digitalisierung genannt, aber es war schon Digitalisierung. Dann hatten wir einen Fall, der hat gesagt, ein Außendienstler, der hat eine andere innere Haltung gehabt. Der hat gesagt: Mit dem blöden Computerzeugs verkaufe ich keine einzige Maschine mehr. Und wenn man das jetzt mal über die Jahrzehnte weiterdenkt, dann fing es ja mit E-Mail an und dann ging es mit CRM-Systemen los, und eine vernünftige Außendienstarbeit heute ohne Laptops, ohne entsprechendes CRM oder auch unternehmensweit ohne eine gute ERP-Lösung, wäre heute vollkommen undenkbar. Und diese innere Haltung hätte damals eben das ganze blockiert. Dann, was ich vorhin schon gesagt habe, ich glaube, es ist wirklich Chefsache, man muss das selber auch vorleben. Und es ist aber auch eine absolute Notwendigkeit, ich finde, dass man die Leute mitnimmt und dass die Leute auch mal Fehler machen dürfen. Dass einem vollkommen klar ist, es kann auch in die Hose gehen, es kann uns auch Geld kosten, aber das Entscheidende ist, dass man den Impuls setzt, dass man anfängt, den digitalen Weg zu gehen. Und da gibt’s, denke ich, keine Master-Route. Also jeder, der sagt, in Ihrem Unternehmen weiß ich genau, wie der Weg die nächsten drei Jahre sein wird, da würde ich zur Tür rausrennen, weil das glaube ich überhaupt gar nicht. Da gibt’s so viele Erkenntnisse bei so vielen Dingen, wo man nachjustieren muss. Deshalb halte ich das für ganz, ganz wichtig, dass das auch nicht wegdelegierbar ist, das kann man nicht. Und dann eben, wenn die eigene Mannschaft, wir sprachen vorhin von diesen Quick Wins, dann eben wirklich mal merkt: Mensch, der große Wurf kommt vielleicht irgendwann mal, aber jetzt im Alltagsgeschäft an Kleinigkeiten, das bietet mir einen Mehrwert und das macht mir das Leben so viel leichter. Das schafft dann wirklich Akzeptanz und dann kommen die Leute auch wirklich selber und sagen: Ich hätte da noch mal eine Idee. Wäre es nicht smarter, wenn wir es in Zukunft so oder so machen?
Klaus Reichert: Unser Gespräch heute hilft garantiert vielen Unternehmen selber zu starten. Ich weiß, wir könnten da jetzt endlos weitermachen, aber ich würde sagen, wir kommen langsam zum Ende. Ralph, ihr habt mal eine ganz tolle Kampagne gehabt und darauf würde ich mich gerne noch beziehen: Wer spült bei euch?
Ralph Winterhalter: Ich. Nein, das ist wirklich so. Und das ist auch nicht nur beim Thema Digitalisierung, ich finde, das hat auch was mit innerer Haltung zu tun. Es ist einfach wichtig, dass, egal, was man tut, egal in welchem Bereich man tätig ist, man braucht wirklich dieses innere Feuer, diese Leidenschaft, da muss man wirklich Lust darauf haben, andere Leute mitnehmen. Darum geht’s am Ende des Tages ja auch, dass man das eigene Feuer am Brennen hält und dass man auch das Feuer des Erfolgs beim Unternehmen am Brennen hält.
Klaus Reichert: Ralph, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast und mit dabei warst beim Podcast.
Ralph Winterhalter: Sehr, sehr gerne.
