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Kleinere Unternehmen haben meist weniger davon, bei Konzernen ist sie ein Hindernis für Innovation. Interne Politik zwischen Konzerneinheiten und Abteilungen verlangsamt Erneuerung und verhindert eine gemeinsame Vision. Disruptive Innovationen bleiben auf der Strecke. Dabei stehen eine gesunde Auseinandersetzung über gemeinsam einzuschlagende Wege häufig einem Silodenken und handfesten Eigeninteressen entgegen, auch um den Status Quo zu bewahren. Keine gute Basis für Konzepte, die das bestehende eigene Geschäftsmodell in Frage stellen. Statt frühzeitig eigene Ansätze zu verwirklichen, bleibt dann nur das spätere teure Zukaufen von anderen Unternehmen, die frühzeitig den Mut hatten, etwas Neues auszuprobieren.

Ein Nachteil der weit verbreiteten Produktivitätsmethode „Getting Things Done“ (GTD) von David Allen: das „Warum“ der zu erledigenden Aufgaben wird nur marginal thematisiert. Es gibt in GTD zwar das Konzept der „Flughöhen“. David Allen geht aber nicht darauf ein, wie diese zusammenhängen und oder diese erarbeitet werden, es fehlt der die Anleitung zum Umgang damit.

Doch spätestens mit Simon Sineks TEDx-Talk „why“ ist das Thema des „Warum“ die zentrale Frage. Sie lenkt die Priorisierung von Projekten, von Aufgaben, ist zentrale Frage bei der Erarbeitung von Geschäftsmodellen, besonders im Bereich von Social Entrepreneurship. Warum? Die Beantwortung der Frage nach dem „Warum“ baut Identität im Kern und stärkt unsere Vorhaben von innen heraus. Ohne Inhalt arbeitet man einfach nur Aufgaben ab, ohne Kontext ist ein Produkt einfach nur ein weiteres Ding in der Welt. Ohne das „Warum“ ist ein Unternehmen einfach eine weitere Organisation, welche beliebig austauschbar ist.

Visioning hilft, diese Zukunftsbilder zu schaffen und Orientierung für Entscheidungen auf den verschiedenen „Flughöhen“ zu geben. Im Zentrum steht das „Warum“ und „Wohin“. Letzteres liegt weit genug in der Zukunft, dass es ständiger Ansporn ist. Das Erstaunliche am Visioning ist die Wirkung sowohl nach innen auf die Mitarbeitenden und Partner, als auch nach aussen auf Kunden, potentielle Mitarbeitende und Partner. Vorausgesetzt, man nimmt das Thema ernst und versteht die Langfristigkeit des damit eingegangenen Commitments.

Die meisten von Ihnen wissen es ja: ich bin Baden-Württemberger. Und deswegen natürlich sehr stolz auf das neue Video der Landesregierung – sehr dynamisch :)

„Wer die Zukunft verpasst, für den wird sie nicht rosig sein. Um an der Spitze zu bleiben, wo sich viele deutsche Unternehmen heute befinden, braucht es ständige Anstrengungen. Und einen klaren Blick nach vorne. (..) Durch die laufenden technologischen Entwicklungen kann sich keiner mehr ausruhen. Viele Unternehmen versagen im Laufe der Zeit. Was machten die grundsätzlich falsch? „They usually miss the future“, antwortete Larry Page einmal auf diese Frage, sie verpassten schlicht und einfach die Zukunft.“

Andreas von Bechtolsheim, erster Google Investor

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Im Podcast zeigt Panera Bread/Au Bon Pain Gründer Ron Shaich wie er am Ball bleibt und sich und sein Unternehmen kontinuierlich neu erfunden hat. Er hat in den 1980er Jahren eine kleine Bäckereikette gekauft und sie auf 250 Geschäfte ausgebaut. Aus den gewandelten Kundenbedürfnissen, dem „fast casual food“ zwischen Fast Food und Restaurant, entstand „Panera Bread“ mit über 2.000 Läden und 5 Mrd. USD Umsatz.

„As CEO, I don’t focus on financial success. That’s a byproduct. Instead, I focus on competitive advantage: the thing that made people walk past 20 restaurants to get to ours. But you can’t just manufacture that. So I think about, How do I create an experience that is more enjoyable for customers? My job is to get this company ready for the future. It starts with observation and research: understanding what matters to people and what they will want five years from now. I did that with Panera Cares and with Panera 2.0.

Each innovation is like a rendering in my mind’s eye: I can see how the customer will relate to it, how the employees will feel about it, and how it will work financially. I paint a picture in my mind, and then we prototype it and develop it. Protecting discovery, understanding what matters, and painting pictures of the future-that’s how to be a successful CEO.“ (Quelle)

Panera Bread wurde 2017 von JAB Holding Company der Familie Reimann für ca. 7,5 Mrd. Dollar übernommen.

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Die große Frage für viele Technologien ist: „wann ist Zukunft?“. Gerne wird vage von der „Mobilität der Zukunft“, der „Stadt der Zukunft“, der „Arbeit der Zukunft“ gesprochen. Ein Ausdruck, der dem „damals“ in nichts nachsteht an Unbestimmtheit.

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Wir können alle stolz auf das sein, was wir gründen, was wir als Startup bewegen. Aber wer hat schon so ein Mission Statement wie Hugh Evans und Global Citizen?

„Our mission is to build a movement of 100M action-taking Global Citizens to help achieve our vision of ending extreme poverty by 2030.“