Vorgehen des ZF Innovation Lab mit Sebastian Grimm

Im Smart unterhalte ich mich mit Sebastian Grimm von ZF über das ZF Innovation Lab.

Sebastian Grimm
(c) Sebastian Grimm

In der 60. des Smart Innovation Podcast stellen wir das ZF Innovation Lab vor und zeigen, was es besonders macht. Wir unterhalten über das Vorgehen des ZF Innovation Lab bei der Entwicklung neuer Produktideen und Geschäftsmodelle. Sebastian Grimm ist Head of Innovation Lab bei der ZF Group in Friedrichshafen am .

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Transkript

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Innovationen weiterdenken und Zukunft einfach machen. Hallo! Klaus Reichert hier! Ich bin unabhängiger Unternehmensberater und Business Coach für Innovation und Business Design. Ich begleite engagierte Unternehmer: innen und Führungskräfte sowie ihre Teams mit Smart Innovation auf dem Weg von der Vision zu enkeltauglichen Leistungen. Meine Mission ist es, Unternehmen und seine Menschen kreativer und innovativer zu machen. Ich arbeite remote von Baden-Württemberg aus. Im Smart Innovation Podcast spreche ich mit engagierten und kreativen Menschen über Innovationen, über , Unternehmertum und Verantwortung, gerade im Kontext des Klimawandels. Zuhörer können bei den Liveaufnahmen mitmachen und Fragen stellen, so wird Innovation lebendig und leicht umsetzbar. Die Live-Aufnahmen sind mittwochs, Episoden erscheinen montags. Den Link zu Terminen, Newsletter und dem Transkript finden Sie in den Show Notes. Bleiben Sie auf dem Laufenden und folgen Sie der Show, wo immer Sie Ihre Podcasts oder auf klausreichert.de/linkedin. Und denken Sie daran Es gibt kein Ende von Innovation, nur Starts. 

Klaus Reichert: Herzlich willkommen zum Smart Innovation Podcast. Mein Name ist Klaus Reichert und ich freue mich sehr über unseren tollen Gast, wir sprechen über das ZF Innovation Lab und zeigen, was es besonders macht. Mein Gesprächspartner ist Sebastian Grimm, er ist Head of Innovation Lab bei der ZDF Group mit Sitz in Friedrichshafen am Bodensee. Yeah! Willkommen Sebastian, schön, dass du heute mit dabei bist.

Sebastian Grimm: Ja, herzlich willkommen auch von meiner Seite, ich freu mich drauf.

Klaus Reichert: Ja. Du, wir haben heute auch viele Teilnehmende, da bin ich auch schon sehr gespannt auf die Fragen, die wir da vielleicht noch mit dazu bekommen. Aber ich fang einfach mal an, sag doch mal bitte, was ist die Kernaufgabe des ZF Innovation Lab? Lass uns erst mal kurz darauf eingehen, bevor wir ein bisschen noch was von dir erzählen.

Sebastian Grimm: Kernaufgabe ist am Ende des Tages, das wir tolle Ideen in unserem Unternehmen finden und den Mitarbeitern die Chance geben, diese Ideen dann auch wirklich umzusetzen. Also nicht nur das reine Ideenmanagement, was sehr viele machen, sondern es geht wirklich darum, um die Umsetzung, also Ideen so weit zu bringen, dass sie, ja, erprobt werden können, das sie mit einem Kunden mal ausprobiert werden können, dass man erfährt, was der Kunde eigentlich tatsächlich will. Also das man halt wirklich schon so eine allererste Stufe von der Umsetzung bekommt, um daraus dann abzuleiten, ist es eine Idee, die es wert ist, weitergeführt zu werden oder ist es eine Idee, die vielleicht einfach noch ein bisschen Zeit?

Klaus Reichert: Das heißt also, ihr seht euch auf der einen Seite als Unterstützer, als Ermöglicher, aber auch als erst mal vielleicht als Konsolidiere, die ihr da im Konzern dann wirkt und eure Dienstleistungen auch anbietet?

Sebastian Grimm: Ich glaube, wir haben noch ein paar mehr Rollen, sogar also.

Klaus Reichert: Okay.

Sebastian Grimm: Nein, also definitiv, ja.

Klaus Reichert: Ich fische auch gerade, du merkst es, ja?

Sebastian Grimm: Ja, genau. Nein, also Unterstützer ist, glaube ich, sicherlich die wichtigste Rolle. Also weil, jemand, der eine Idee hat, eine spontane Idee hat oder auch eine andere gute Idee hat, ein Geschäftsmodell entwickelt, der weiß vielleicht noch gar nicht so richtig, wie er dieses Geschäftsmodell umsetzt, was er dazu alles braucht, wenn er dazu alles befragen muss. Und das heißt, da bringen wir die Methoden, da bringen wir teilweise Ressourcen auch mit ein, um das denn den Leuten wirklich auch zu ermöglichen, also das ist so diese Ebene oder unterstützende Rolle. Natürlich auch im Sinne als Coach, als Mentor, also da wirklich Wissen weiterzugeben, ja, einfach auch Erfahrungen zu transferieren und solche Dinge, also das ist so wirklich klar die Hauptrolle. Dann gibt es aber schon auch noch eine ganze Reihe anderer Rollen, die da mit dabei sind, also klar, wir müssen natürlich auch so ein bisschen Vorbild sein, wir haben eine Vorbild-, eine Vorreiterfunktionen. Wir haben eine Funktion in Richtung Cultural Change. Transformation des Unternehmens. Wir haben auch natürlich eine Funktionen, da geht es jetzt aber ein bisschen weiter, also über das Innovation Lab hinaus, rein in den Innovationsbereich der ZF, natürlich auch neue Ideen außerhalb der Firma zu finden, eine Netzwerkrolle, eine Netzwerkfunktion. Leute mit anderen Leuten zu verbinden, die Silogrenzen zu überwinden. Also du merkst schon, da steckt ziemlich viel auch noch mit dahinter und ich glaube, wahrscheinlich habe ich jetzt noch nicht mal alles beschrieben, was da so auf unseren Köpfen oder in unseren Köpfen rumgeht oder unseren Schultern lastet.

Klaus Reichert: Ja, ich kann mir auch vorstellen, dass sich die Aufgaben mit der Zeit natürlich auch wandeln. Also wir hatten es gerade von Permanent Beta als Lebenszustand, als Arbeitszustand, das wird für euch ja auch immer ein wichtiger Punkt sein, dass immer wieder neue Dinge dazu kommen und Ihr euch da ja genauso auch wandeln müsst.

Sebastian Grimm: Ja, definitiv, also gerade dieses Neuen, das gibt es ja an verschiedenen Stellen oder in verschiedenen Ebenen auch. Also, ja, wir müssen ständig gucken, was es an neuen Technologien gibt, was auch für neue Probleme gibt in dieser Welt, um dafür Lösungen, Ideen auch zu finden. Wir müssen aber auf deiner Seite auch genauso gucken, was sind neue Methodiken im Informationsbereich, die weiterhelfen müssen? Ja, auch neue Tools, die es auf dem Markt gibt, die uns weiterhelfen. Gerade bei Corona, ich meine, viele Unternehmen haben oft Teams umgestellt und es ging nicht ganz so schnell, auch den Innovationsbereich, unv. #00:05:10-0# Workshops auf virtuelle Formate umzustellen. Einfach, weil es so dieses White-Boarding-Solution so in dieser großen Breite einfach noch gar nicht gab und man auch noch gar nicht wusste, wie kann man in einem virtuellen Umfeld, wie kann man neue Ideen generieren? Wie kann man Menschen auch unterstützen, die irgendwie rausgehen müssen, die mit Kunden sprechen müssen, die Interviews führen müssen? Also insofern viele verschiedene Ebenen, wo auch wir immer wieder Neues lernen dürfen und können.

Klaus Reichert: Das hast du gerade einen spannenden Punkt angesprochen. Ich glaube, da können wir auch gleich etwas vertiefen, dieses Thema, tatsächlich etwas zu digitalisieren, was bisher lange Zeit zumindest so war oder die Einstellung vorgeherrscht hat, man muss zusammen im selben Raum sitzen. Nämlich zum Beispiel einen Innovations- einen Ideen-Workshop zu machen beziehungsweise da zusammenzuarbeiten, um etwas gemeinsam zu entwickeln, obwohl man nicht zusammensitzt. Das ist ja für ein kleines Unternehmen relativ eigenartig, weil man denkt sich, ja, wir sitzen doch alle im selben Gebäude. Aber bei so einem großen Unternehmen wie ZF ist es so, dass es eben unendlich viele Standorte gibt, viele Menschen, die beteiligt sein können, die sitzen sowieso nie zusammen am selben Ort. Also war das Thema natürlich dieser Zusammenarbeit über die Grenzen, räumliche Grenzen hinweg, schon sehr wichtig für euch. Dieses Thema Remote-Workshops, finde ich jetzt normal, ich merke aber auch, dass es zum Beispiel sehr wichtig ist, dass man sich gut vorher auch mal kennengelernt hat. Habt ihr da ein paar Tipps und Tricks vielleicht, wie ihr das am besten anwendet?

Sebastian Grimm: Also ich stimme dir zunächst mal zu, also Remote-Workshops, virtuelle Workshops können gut funktionieren und müssen in unserem Umfeld in der ZF auch gut funktionieren. Nichtsdestotrotz ist es schon auch etwas, was wir festgestellt haben, also grad, wenn es auch um eine längerfristige Zusammenarbeit in einem Projektteam geht, wenn es drum geht, irgendwie eine Idee auch mal zu vertiefen und weiterzuführen, ist es immer hilfreich, sich auch mal wirklich real physisch auch zu treffen. Einfach, weil die Energie, die zwischen Menschen in einem Raum entsteht, eine ganz andere Energie ist, wie die, die über ein virtuelles Format dann übertragen wird. So richtige Tipps kann ich gar nicht geben, weil wir da auch immer noch am Ausprobieren sind, also wir haben jetzt auch noch nicht den heiligen Gral dafür gefunden. Es gibt ein paar coole Lösungen, gerade für hybrides Arbeiten. Teamlounge zum Beispiel ist so ein Tool, was man durchaus nutzen kann. Aber wir sind da wirklich auch noch so ein bisschen am rumexperimentieren. Also ich glaube, es ist weder das eine noch das andere, also es muss immer eine Mischform geben. Also grad für uns, für so ein Unternehmen, das international agiert, wenn ich ein Team habe, was irgendwie in Asien oder in Amerika gleichzeitig ist, ich habe einfach nur einen bestimmten begrenzten Zeitraum, wo ich die Leute zusammen bekommen kann in einen Raum, das wird nur virtuell funktionieren. Auf der anderen Seite, wenn ich mit Kunden spreche, wenn ich Kundeninterviews führe, dann ist das virtuell sehr effizient, in einem realen Umfeld macht es natürlich viel, viel mehr Spaß und ich erfahre in der Regel auch viel, viel mehr. Ja, wir experimentieren auch, also insofern, so richtig den heiligen Gral kann ich dir noch nicht erzählen, man muss das, ich glaube, auch für sich selber finden. Es hängt auch ein bisschen von den Menschen ab. Ich kenne viele Kollegen und Kolleginnen, die wirklich unwahrscheinlich gern virtuell Arbeiten, einfach weil, ja, es ist einfach eine gewisse Distanz da. Auf der einen Seite gibt es sehr viele Menschen, die sehr gern persönlich auch miteinander arbeiten, weil sie genau dieses Beschnuppern, sage ich jetzt mal, diese chemischen Reaktionen, die da auch entstehen, weil sie die einfach erleben und haben wollen. Deswegen muss das, glaube ich, auch jeder für sich selber so ein bisschen herausfinden, was der bessere Weg ist und welche Möglichkeiten es da gibt.

Klaus Reichert: Was wir eben in jedem Fall jetzt von dir gehört haben, ihr seid ja selbst auch am experimentieren, die probiert neue Sachen aus, ihr wendet es so an, wie ihr auch vor allem glaubt, dass es eben in dem speziellen Fall oder Projekt richtig und wichtig ist. Und es gibt sicher auch Stufen, wo man dann sagt, Mensch, ja, da müssen wir in jedem Fall zusammensitzen. Jetzt darf man ja auch nicht vergessen, es gibt dafür ja auch sehr schöne Formate, Sprintformate und so weiter, die genau das eben ermöglichen, um auch eure Aufgabe dann zu erfüllen. Klasse! Okay, also das war so eine kleine Ablenkung, ich dachte nur, da müssen wir also direkt drauf eingehen. Du hast jetzt eingangs ja schon ein bisschen erzählt, was ihr macht, wenn du jetzt sagst, du musst das jetzt ganz kurz jemanden erklären, was das ZF Innovation Lab macht, also weißt du, wenn du jetzt ein, zwei, drei Sätze maximal hättest, wie würde das ausschauen bitte?

Sebastian Grimm: Oh je.

Klaus Reichert: Ich wollte dich jetzt nicht in Verlegenheit bringen. Innovation ist, also das ist immer mein Problem, ist ein so breites Feld, dass es manchmal einfach sehr schwierig ist, das so zusammenzufassen. Ich versuche es dann vor allem auch immer so zu machen, also jetzt meine Aufgabe als Innovationscoach, zu sagen, es geht darum, jemanden zu begleiten, der sehr engagiert ist, der Ideen hat, der etwas vorhat, von der Vision eben bis zur Leistung und da eben mit Prozessen, mit Unterstützung, mit Vernetzung und Tools und so weiter dann eben zu unterstützen.

Sebastian Grimm: Ja, also ich glaube, wenn man es wirklich versucht, so auf einen Kernsatz runter zu brechen, der beschreibt natürlich nicht alles, was wir machen, aber im Grunde versuchen wir, aus Ideen erfolgreiche Produkte zu machen und gleichzeitig Mitarbeiter dabei zu unterstützen, zu Unternehmern zu werden.

Klaus Reichert: Diesen Unternehmerteil, den finde ich auch spannend, dass ihr also von vornherein sozusagen das mit angelegt habt, das ihr sagt, okay, es geht darum, natürlich intern Unternehmen zu machen, es geht darum sozusagen neue Produkte oder Bruttoleistungsideen und so weiter zu finden, aber gleichzeitig auch, dass es die Möglichkeit gibt, da eben mehr draus zu machen. Ist das etwas, was viele Menschen bei euch anspricht, was sind denn da so deine Erfahrungen?

Sebastian Grimm: Ich will die Frage mal andersrum beantworten, als am Ende des Tages, wenn ich über Ideen und Innovationen nachdenke und mir auch Startups angucke, dann ist der Erfolg von einem Startup oder auch der Erfolg von einer Idee, ist in der Regel maßgeblich abhängig von den Menschen, die dahinter stehen. Also das ist auch das, was wir als Innovation Lab so für uns angenommen haben und auch für uns verstehen, die Idee ist nicht lebensfähig oder wird nicht implementiert werden, wenn es nicht Leute gibt, die dahinterstehen und quasi alle Hürden überspringen, die notwendig sind, um aus einer Idee auch ein Produkt zu machen. Und genau dieses, ich nehme diese Hürden an, ich überspringe diese Hürden, ich nehme die Probleme an, die auf diesem Weg liegen, die Schwierigkeiten, das ist natürlich auch das, was einen Unternehmer ausmacht. Und deswegen sagen wir halt, ja, wir wollen die Mitarbeiter zu Unternehmern machen, weil wir im Prinzip genau diese Leute brauchen, die bereit sind, diese Schwierigkeiten anzunehmen, diese Probleme anzunehmen, auch die Herausforderungen, die in einem großen Unternehmen bestehen, dann auch entsprechend anzunehmen und es gibt diese Menschen innerhalb der ZF. Also nicht nur innerhalb der ZF, sondern es gibt diese Menschen, glaube ich, überall auf dieser Welt. Man muss sie natürlich ein bisschen finden, man muss ihnen ein Angebot unterbreiten und man muss es attraktiv genug machen, dass dann auch wirklich diejenigen kommen, die da auch wirklich Lust drauf haben und nicht nur diejenigen kommen, die dann sagen, hier, das ist meine Idee und macht ihr mal. Ja, da muss man einfach schon, ja, ich sage, mal attraktiv genug sein, dass das auch passiert. Aber ja, es gibt solche Kolleginnen und Kollegen innerhalb der ZF.

Klaus Reichert: Ja, man muss einfach dieses Angebot machen, das man nicht abschlagen kann. Vor allem, was man auch nicht als Eindruck entstehen lassen darf ist, dass es sozusagen diese eine Abteilung gibt oder diesen Menschen, dieses Team, das macht es dann, das macht da dann was draus. Sondern, das würde ja bedeuten, dass sich alle anderen immer nur zurücklehnen und sagen, naja, das machen die dann schon.

Sebastian Grimm: Nee, genau. Und das ist auch wirklich wichtig, also dass man das versteht, also das eine Idee von Menschen getragen wird und dass man nicht Ideen irgendwo abladen kann und sagen kann, macht mal. Viele Leute haben das immer noch im Kopf, so nach dem Motto, ich habe da eine Innovationsabteilung irgendwo im Unternehmen, denen schiebe ich die Idee rüber und dann wird das schon irgendwann werden. Und dann wundern sie sich, dass nix draus wird. Das ist auch genau unser Ansatz, wo wir sagen, nee, nee, genau das wollen wir eigentlich nicht. Also wir wollen halt wirklich die Mitarbeiter befähigen, dass sie das selber können. Wir wollen die ganzen Rahmenbedingungen, die Kultur auch verändern, dass sowas auch möglich ist und dass sowas auch einfacher möglich ist. Was wir definitiv nicht wollen ist sozusagen, dass irgendjemand eine Idee irgendwo ablegt und sagt, hier, macht ihr mal. Und das ist auch so, wie du es gesagt hast, es hängt nicht an einer Person, sondern das sind sehr viele innerhalb von ZF, die an diesem Thema arbeiten, die dieses Verständnis auch mitbringen und die da die Mitarbeiter auch unterstützen wollen.

Klaus Reichert: Also es geht ja gar nicht anders. Außer man baut, ich sage mal, Netzwerke auf, man baut Verbindungen zwischen Menschen auf, die sich hier engagieren wollen, engagieren können, die die Möglichkeiten dazu haben und schlussendlich dann ja auch die Ressourcen dazu mitbringen oder das dann eben ermöglichen, gerade in so einem großen Unternehmen. Jetzt macht ihr das ja schon einige Zeit, kannst du uns da noch ein bisschen erzählen, wie das Innovation Lab bei euch ausschaut, so Menschen, Zeiten, Projekte, so ein bisschen was, damit man sich vorstellen kann, worum es sich handelt?

Sebastian Grimm: Ja, im Grunde sind wir hier, zumindest was Friedrichshafen betrifft, wir sind im Lab selber so ein Team von zehn Leuten ungefähr, also nicht so wahnsinnig viel. Wir sind eingebettet in die sogenannte ZF Innovation Factory, das sind dann nochmal zehn Leute extra, die sich um so Scouting-Themen, Universitätsmanagement und solche Sachen auch kümmern. Und dann, und das finde ich eigentlich das Spannende innerhalb der ZF und eigentlich auch für mich zumindest auch, dann ein innovativer Ansatz, wie man arbeiten kann im Innovationsbereichs. Dann sind wir eingebunden in einem . Also wir haben ein internes ZF Innovationsnetzwerk, wo im Prinzip die Leute aus den anderen Divisionen, aus anderen Fachbereichen sich tatsächlich zusammenfinden. Jeder dieser Fachbereiche, in einer Division gibt es auch eine Innovationsabteilung, aber man versucht dann, sich auszutauschen, miteinander zu reden, damit man nicht an unterschiedlichen Stellen das Gleiche irgendwie macht, dass man mit ähnlichen Methoden arbeitet. Normalerweise versucht man ja, Innovation immer sehr stark strukturell zu organisieren. Es gibt dann irgendwie quasi einen Leiter der Innovationen, darunter gibt es dann unterschiedliche Innovationslabore, die wiederum in unterschiedlichen Ländern irgendwie organisiert sind. Und da haben wir gesagt, dass es genau der Ansatz, den wir eigentlich nicht wollen, sondern wir wollen wirklich genau dieses Netzwerk, das man halt so flexible unabhängige Einheiten hat, die sehr stark auch marktorientiert dann innovieren können und die auch tatsächlich teilweise an Themen arbeiten, wo wir jetzt in Friedrichshafen gar nicht so viel mit anfangen können. Aber genau das ist, glaube ich, das Wichtige, dass man diese Offenheit bewahrt, diese Flexibilität sich dann bewahrt. Von den Themen her, klar, wir sind breit aufgestellt. Also ZF, großes Unternehmen, 160.000 Mitarbeiter. Einer der großen Schwerpunkte ist natürlich alles, was mit Automobil zu tun hat, also autonomes Fahren, Software-Defined, Vehikel, das ganze Thema Nachhaltigkeit, natürlich Digitalisierung, das sind so die Themen, sage ich mal, generell die großen Themen,. Elektrifizierung logischerweise auch vom Fahrzeug, vom Antriebsstrang. Also das sind so die generellen Themen, aber in diesen Themen sind wir sehr variabel aufgestellt, also das ist tatsächlich sehr stark getrieben von den Ideen, die von Mitarbeiterseite kommen. Wir versuchen selber natürlich auch Themen zu besetzen in unterschiedlicher Art und Weise. Letztes Jahr war tatsächlich eins der großen Themen, war natürlich Nachhaltigkeit, Systemability, wo wir dann auch aktiv zur einer Ideenfindung aufrufen, aber an sich versuchen wir wirklich jede Idee, die aufkommt, die zu einem neuen Produkt wird oder werden kann, ja, als wirklich wertvoll zu betrachten. Und wenn ein Mitarbeiter, was vorgekommen ist, eine Idee im Umfeld von Gesundheitswesen hat, eine Gesundheits-App entwickeln möchte, dann schauen wir uns das auch an. Und dann geben wir dem auch Feedback und dann sagen wir, okay, an der und der Stelle könntest du so und so weitermachen. Ist jetzt keine Idee, die wir von ZF-Seite unterstützen würden, aber es ist definitiv eine wertvolle Idee möglicherweise. Insofern versuchen wir da an der Stelle sehr offen zu sein und auch zu bleiben, was die eigentlichen Ideen dann am Ende des Tages auch betrifft. Ideen, konkrete Projekte, die auch publiziert worden sind, kann man bei LinkedIn das ein oder andere finden. Eine der Ideen bis zum Beispiel, Motion Sickness, Reisekrankheit für Autofahrer oder Autobeifahrer. Eine Idee, die im Lab mit entwickelt worden ist, um einfach Sensoren zu finden, Möglichkeiten zu finden, den Fahrer darauf aufmerksam zu machen, dass seinen Beifahrern oder Mitfahrern in kurzer Zeit oder in Kürze einfach schlecht werden wird. Klingt jetzt für das normale Umfeld erst mal nicht so spektakulär. Weil, wenn ich ein guter Fahrer bin, kriege ich das mit irgendwie, wenn meinem Beifahrer, meiner Beifahrerin, wenn sie irgendwie weiß im Gesicht wird oder wenn die Kinder hinten anfangen irgendwie zu beklagen, kriege ich normalerweise mit, wenn ich ein aufmerksamer Fahrer bin, deswegen ist das vielleicht gar nicht so kritisch, es gibt wahnsinnig viele Leute, die reisekrank werden. Aber wenn ich zum Beispiel an das autonome Fahren denke, da gibt es keinen Fahrer mehr, da gibt es niemanden der aufpasst, ob irgendjemand im Fahrzeug schlecht wird oder nicht schlecht wird und dafür brauche ich dann halt eine Sensorik einfach, die das erkennt. Also die einfach dann mitbekommt, passt mal auch, so in zwei, drei Minuten ist es bei dem nicht mehr so gut. Fahr lieber rechts ran oder fahre irgendwie einen anderen Weg, verändere deine Fahrdynamik vom Fahrzeug. Das kann ich dann alles automatisiert steuern und dafür ist es dann natürlich spannend.

Klaus Reichert: Da komme ich aber auch zu, ich sage mal, schon meiner nächsten Frage. Heute ist ja alles Software beziehungsweise die Hardware rückt teilweise auch in den Hintergrund, Software wird immer wichtiger. Gerade im Automobilbereich ist das etwas, wo sozusagen die in der Hardware starken Hersteller gerade sehr stark Gas geben, sehr investieren, Software ist ein großes, großes Thema. Wie ist das bei euch, Software, Hardware, wie ist so die Verteilung bei euch in den Projekten im Lab?

Sebastian Grimm: Verteilung kann ich gar nicht sagen, das ist sind so Wellen immer mal wieder, die dann kommen. Was man, glaube ich, definitiv sagen kann, also auch wir bewegen uns, auch ZF bewegt sich in Richtung eines sehr stark Software-orientierten, Software-getriebenen Unternehmens. Also es ist trotz der Hardware, die wir immer noch bauen natürlich, also Gurte, Bremsen und solche Sachen, die sind natürlich immer noch auch ein stückweit Hardware. Aber ja, durch die Elektrifizierung des Fahrzeuges, auch durch neue Technologien es ist immer mehr möglich, mit Software auch Fahrzeuge zu steuern, Fahrdynamik zu verändern, neue Applikationen auch im Fahrzeug zu machen. Also insofern wird man auch als Zulieferer notwendigerweise sehr stark in Richtung Software sich weiter entwickeln. Und das macht ZF auch, dass wir uns sehr stark auch in Richtung eines Software-orientierten Unternehmens dann weiterentwickeln.

Klaus Reichert: Also ich bin jetzt gerade so ein kleines Opfer, wir haben ID.3, da steht schon seit langer Zeit quasi ein Software-Update an, immer wieder kommen auch neue Funktionen mit dazu. Das ist schon spannend zu sehen, wie sich da die Industrie auf der einen Seite verändert welche Herausforderung da aber eben auch auf das Unternehmen dann jeweils zukommt. Also ich merke das an dieser Stelle von außen, bin immer wieder gespannt und freue mich natürlich über Fortschritte, aber, ja, okay, das ist fast schon ein Randthema. Du bist jetzt hier im ZF Innovation Lab, was ist denn dein Hintergrund, wie hast du dich denn darein entwickelt, woher kommst du sozusagen?

Sebastian Grimm: Oh je, so viel Zeit haben wir, glaube ich, nicht. 

Klaus Reichert: Ja, aber ich meine, gerade der der Innovationsbereich ist ja auch der Bereich, wo interessante Menschen zusammenkommen, die vielleicht auch nicht ganz den Standardlebenslauf eben haben.

Sebastian Grimm: Nee, das ist richtig. Also ich glaube, wenn du meinen Lebenslauf anguckst, früher hätte man gesagt, der beinhaltet sehr viele Brüche, heute würde man sagen, ist ein sehr interessanter Lebenslauf. Ich bin von der Ausbildung der Wirtschaftsinformatiker, also eigentlich sogar Diplombetriebswirt Fachrichtung Wirtschaftsinformatik und habe dann noch ein Zweitstudium im Marketing gemacht, mein letzter Titel ist Master of Science und Marketing. Also daran merkt man schon, da steckt weder Ingenieur, noch steckt da irgendwie was anderes Technisches eigentlich drin, mit Ausnahme der IT und der Software. Und dann auch noch Marketing, hat man im ersten Augenblick relativ wenig Gedanken, dass das irgendwie was mit Innovation zu tun hätte. Ich habe angefangen bei der Daimler AG nach meinen Studium und bin damals, Ende der 90er, so richtig mit dem Thema Internet in Berührung gekommen. Habe dann angefangen, wirklich für eine Tochter der Daimler AG dann die allerersten eCommerce- Websites aufzubauen und damals Ende der 90er über den technologischen Software-Hintergrund, den ich mitgebracht habe, sehr früh angefangen, mit einer neuen Technologie zu arbeiten oder, sage ich mal, ja, doch, Basistechnologie kann man mittlerweile schon sagen, zum Internet. Und darüber, glaube ich, das war so, glaube ich, so der Zeitpunkt, wo ist so ein bisschen infiziert worden bin, mit neuen Sachen Arbeiten, an neuen Dingen arbeiten, Sachen ausprobieren. Bin dann nach drei Jahren auch bei Deiner ausgestiegen und dann in die Startup-Welt abgedriftet, habe in einen Startup damals in Stuttgart angefangen im Bereich Produktmanagement. Und das war so eines der Startups, wo man das so damals, die New Economy, so richtig erleben konnte. Also wahnsinnig viel Geld zur Verfügung gehabt, sehr viele Finanzierungsrunden gemacht mit der Zielsetzung, innerhalb von zwei Jahren nach der Gründung an die an die Börse zu gehen, und ich hab diesen ganzen Weg mitgemacht. Also ich relativ kurz nach der Gründung in das Unternehmen eingestiegen, habe dann den ganzen Weg bis kurz vor dem Börsengang mitgemacht, also alles, was so dazu gehört, diese Euphorie. Der Börsengang wurde abgesagt, zwei Tage vor Going Public, dann quasi den ganzen weiteren Weg auch mitgemacht, also die ganze negative Euphorie. Also Entlassung, gucken, wie man wieder an Geld kommt, gucken, dass das Unternehmen profitabel wird, bis hin dann das Unternehmen verkauft wurde. Also im Prinzip einmal wirklich komplett so einen ganzen Lebenszyklus eines Startups miterlebt. Und das, glaube ich, war dann so der Startpunkt für mich, wo ich mir sagte, ej, das ist eigentlich cool, eigentlich spannend, soviel wie da habe ich noch nie lernt in meinem Leben, es hat Spaß gemacht. Man hat coole Leute kennengelernt, man hat Verantwortung übertragen gekriegt, man konnte Risiken eingehen, man konnte Dinge ausprobieren, neue Sachen und so ist es, glaube ich, entstanden. Und alles, was dann danach kommt, ist eigentlich genau von diesem Virus, würde jetzt mal sagen, auch so ein bisschen geprägt gewesen. Ich habe dann auch noch selber gegründet, eigene Startups aufgebaut, andere Startups dabei unterstützt, erfolgreicher zu werden oder auch erfolgreich zu werden. Und, ja, dann vor jetzt fast vier Jahren, dreieinhalb Jahren hat sich halt die Chance ergeben, das, was ich so bisher mit externen Startups, mit eigenen Startups und mit anderen Startups gemacht habe, halt im Unternehmenskonzept zu machen innerhalb der ZF und so hat sie es einfach ergeben, so kam ich dann dazu. Und das Interessante dabei, und dann muss ich auch dem damaligen Chef von der Innovation Factory auch sehr dankbar sein, dass er bewusst gesagt hat, er möchte genauso Personen, die halt so einen, ja, einfach so einen interessanten Lebenslauf haben, also die viel erlebt haben, die unterschiedliche Dinge erlebt haben. Weil, das ist, glaube ich, auch was, um auf das Thema Innovation mal wieder zurückzukommen, ich glaube, dass ist was, was wichtig ist in der Innovation, das ich in der Lage bin, Dinge aus unterschiedlichen Bereichen zu kombinieren und zusammenzubringen und zu etwas Neuen zu formen. Also Innovation ist nicht irgendwie, ich sitze da und male und so, sondern Innovation hat viel mit Beobachten, zumindest für mich, viel mit Beobachten zu tun, mit Verknüpfen zu tun und das kann ich halt besser, wenn ich schon sehr, sehr viel erlebt habe, wenn ich schon sehr viele Dinge auch ausprobiert habe und schon immer bereit war, andere neue Wege zu gehen.

Klaus Reichert: Ich kann das gut nachvollziehen, ich hab so einen ähnlichen Lebenslauf und manchmal merke ich, dass ist dann durchaus ein bisschen im Weg. Aber es gibt dann eben genau diese Punkte, die du gerade angesprochen hast, diese Möglichkeiten, Dinge zu sehen, die vielleicht andere Menschen so gar nicht sehen, die einfach nur sehr unidirektional vielleicht denken und handeln. Und vor allem auch, glaube ich, ist es wichtig, dass man Höhen und Tiefen erlebt und erlebt hat in dem Zusammenhang, weil es wird ja nicht aus allem etwas. Sondern, so meine persönliche Statistik ist, ich sage mal, am Anfang sind 1.000 Ideen, über vielleicht 20 spricht man dann am Ende und zwei haben dann tatsächlich das Potenzial für Projekte. Das ist natürlich jetzt aus der Luft gegriffen, aber solche Verhältnisse haben wir zum Teil eben schon. Da muss man einfach auch mit Enttäuschung umgehen, man muss auf der einen Seite groß träumen, aber auch das quasi schaffen können, das wieder ad acta zu legen, was man da gerade gemacht hat, weil man gemerkt hat, man kommt in bestimmten Schritten einfach nicht mehr weiter. Die Möglichkeit, eben etwas zu machen, etwas sozusagen zu gründen, etwas umzusetzen im Unternehmen oder vielleicht am Rande des Unternehmens, die bietet ihr ja, also diese Erfahrung, die du da auch gemacht hast, die wahrscheinlich andere Teammitglieder ja dann auch haben, die bietet ihr ja jetzt auch Kollegen und Kolleginnen im ZF-Konzern eben mit an. Gibt es da irgendwas Spezielles im Vorgehen, wo ihr sagt, Mensch, das hat uns sehr geholfen bisher, das ist eine gute Methodik zum Beispiel? Was sind denn das so eure vielleicht guten Erfahrungen mit einem Tool? 

Sebastian Grimm: Ja, da gibt es, glaube ich, einiges an Beispielen. Ich sage jetzt mal so, meine Lieblingsmethode ist immer noch der Business Model Canvas, aber ich glaube, da muss man jetzt nicht so groß drüber diskutieren, für eine Bewertung von einem Geschäftsmodell ist es einfach immer noch für mich so eine der etabliertesten Methoden, die man einsetzen kann. Also wenn wir uns so den in einem großen Unternehmen angucken, das ist auch alles kein Geheimnis, dann gibt es so zwei Bruchstellen in diesem Prozess. Die eine Bruchstelle ist die Anzahl der Ideen, also man muss immer damit kämpfen oder immer auch damit rechnen, dass man keinen kontinuierlichen Ideenzufluss hat. Also das irgendwann einfach, aus welchen Gründen auch immer, Corona ist sicherlich eines der Extrembeispiele, aber es kommt immer zu Situationen, wo auf einmal man merkt, verflixt, da kommt da vorne gar nichts Neues mehr rein, ist so die eine Bruchstelle im Prozess. Und die andere Baustelle ist Übergabe in Richtung Business Unit, Ausgründung, was auch immer, also aus diesem Prototypenstatus, aus diesem MBP-Status heraus, es dann in Richtung Serie auch zu bringen. Und wir haben uns in den letzten Jahren und auch durch Corona, haben wir uns sehr stark zunächst mal auf diesen, wie schaffen wir es, einen kontinuierlichen Ideenfluss hinzubekommen, haben wir uns konzentriert. Arbeiten da mit der Kickbox-Methodik, die sehr viel, aus unserer Sicht sehr viel, auch zur Wahrnehmung von Innovation, zum Wertbeitrag auch von Innovation im Unternehmen beigetragen hat.

Klaus Reichert: Absolut. 

Sebastian Grimm: Die sehr stark auch von den Mitarbeitern angenommen wird. Ja, es ist einfach eine sehr, sehr schöne Vorgehensweise, auch eine sehr wertschätzende Vorgehensweise für die Mitarbeiter.

Klaus Reichert: Finde ich auch.

Sebastian Grimm: Und hinten raus bei der Übergabe dann, da haben wir noch keinen heiligen Gral gefunden. Was wir jetzt machen, vermehrt machen auch, ist wirklich versuchen, auch Methodiken zu finden, wo man schon auch früh im Prozess auch schon abprüft, ob eine Idee funktionieren kann oder nicht funktionieren kann. Wir haben in der Vergangenheit einfach auch aus organisatorischen Gründen, wir sind in der Forschung und Entwicklung angesiedelt, das heißt, wir haben eigentlich keinen direkten Kundenkontakt und viele unserer Mitarbeiterin haben keinen direkten Kundenkontakt, aber Kundenbefragung, Kundeninterviews, ist wichtig, um eine Idee bewerten zu können. Also insofern versuchen wir jetzt auch Methodiken so einzubeziehen und zu nutzen, wo das auch viel stärker gefordert wird und das auch sehr viel stärker einfach forciert wird, mit Kunden zu sprechen, rauszugehen zum Kunden, auch sehr schnell mit Kunden zu sprechen. Und nicht erst darauf zu warten, ich mache das Produkt mal fertig oder ich baue mal so einen Prototypen und gehe dann zum Kunden, sondern wirklich von vorneherein mit dem Kunden sich austauschen und Probleme auch beim Kunden zu diskutieren. Da ist natürlich viel auch Bildung, Education, ich glaube, der englische Begriff ist irgendwie ein bisschen schöner. Es ist auch viel einfach, da bei den Mitarbeitern das Wissen weiterzugeben und auch dieses Vertrauen zu geben, macht das einfach, also sprich mit deinen Kunden oder sprich mit den potenziellen Anwendern und zwar bevor du anfängst, das Produkt zu entwickeln, versuche herauszufinden, was für Probleme die haben. Wir arbeiten mit einer Methodik, Business Design zum Beispiel, oder die Kollegen machen das vor allem, um da wirklich auch Sicherheit in diesen Prozess reinzukriegen. Es gibt Methodiken wie HyperShift, aus Amerika heraus getrieben, die sehr stark sagen, das Wichtigste sind eigentlich genau dieses Kundeninterviews. Und HyperShift ist da sehr klar und sagt, du brauchst halt einfach 100 Kundeninterviews um zu wissen, ob eine Idee valide ist oder nicht valide ist. Und diese 100 Kundeninterviews, die hast du bitte in zehn Wochen zu bekommen und zu führen und zu machen. Und da merkt man dann schon, was dann auch für ein Druck dann teilweise dahinter ist. Das heißt, zehn Interviews pro Woche am Ende des Tages, wenn ich bisschen Vorbereitung und Nachbereitung raus lasse, dann habe ich vielleicht acht Wochen für 100 Interviews, das sind dann so 12, 13 Interviews pro Woche. Das heißt, ich muss pro Tag zwei Interviews mit Kunden irgendwie organisieren, arrangieren, die führen, die dokumentieren, daraus Ableitungen treffen, das ist schon dann, da steckt schon einiges dahinter.

Klaus Reichert: Du hast jetzt gerade ein paar Stichworte genannt, wir werden diese verschiedenen Stichworte dann auch verlinken auf der Episoden- Webseiten, wo wir dann auch ein Transkript von dem Gespräch noch mit veröffentlichen, sodass man das dann nachlesen kann. Das heißt, wir brauchen es jetzt im Einzelnen nicht vertiefen, was da dahintersteckt. Das heißt, ihr versteht euch schon als jemand, der auf der einen Seite natürlich der Dienstleister ist, der den anderen sozusagen hilft, da voranzukommen, in dem ihr die Methodik vermittelt, indem ihr die Methodik auch weiterentwickelt, indem ihr sozusagen schon dafür sorgt, dass da etwas da ist, was dann auch benutzt werden kann und dass die Leute auch wissen, wie es funktioniert, aber auf der anderen Seite seid ihr schon dann auch mit im Boot und unterstützt da diese Menschen, die mit den Ideen zu euch kommen?

Sebastian Grimm: Ja, definitiv. Also ich meine, du hattest vorhin auch nach dem Team gefragt, also vielleicht kurz zur Aufteilung vom Team. Also man könnte so sagen, es ist so ein bisschen zweigeteilt, es gibt eher so die Generalisten wie mich, die auch ein bisschen Startup-Erfahrung einfach haben, die teilweise auch schon selber gegründet haben oder aber eine Projektmanagementerfahrungen mitbringen, die eher dann als Projektleiter, ja, die auch möglicherweise als CEO ihrer Idee dann fungieren. Und es gibt auf der anderen Seite Kolleginnen und Kollegen, die einen technischen Background haben. Also wir haben Software-Entwicklerinnen, Software-Entwickler, wir haben Ingenieure, wir haben sogar einen Kernphysiker bei uns im Team. Also Insofern, es ist auch eine starke technische Basis, die aber auch notwendig ist, um genau das zu tun, was Du gesagt hast. Also wirklich, wenn jemand mit einer Idee kommen sollte, die irgendwas mit Kernspaltung zu tun hat oder mit Kernfusion zu tun hat und uns erklären kann, warum das eine coole Applikation für ZF sein kann, warum da eine coole Lösung für ZF draus werden kann, dann wollen wir das natürlich verstehen und nachvollziehen können und deswegen brauchen wir das auch. Und natürlich wollen wir so jemanden dann auch unterstützen können, dafür haben wir halt tatsächlich die Ressourcen dann auch im Team, und wenn nicht, haben wir halt das Netzwerk. Und das ist halt das Schöne dran, dass man dann halt über das Netzwerk dann auch auf die Ressourcen innerhalb des gesamten Unternehmens zugreifen kann. 

Klaus Reichert: Das heißt aber auch, ihr seht euch als jemand, der eine Community pflegt, der dieses Netzwerk quasi aufbaut, am Leben hält, da auch was macht sozusagen, was anbietet, dass das Netzwerk lebendig bleibt?

Sebastian Grimm: Ja, definitiv. Also ganz wichtiger Teil also der Arbeit, dieser Netzwerkgedanke, den auch zu treiben. Ja klar, es ist, ich meine, wenn man sich so große Unternehmen, Konzerne anguckt, die sind natürlich in einer gewissen Art und Weise strukturiert und organisiert und das hat auch seine Berechtigung, dass sie so strukturiert und organisiert sind, aber es gibt Stellen, wo man diese Organisationsstrukturen umgehen muss, aus diesen Konzernstrukturen ausbrechen muss, um bestimmte Dinge voranzutreiben. Weil, ich hatte es vorhin gesagt, manchmal sind so Ideen, die aus verschiedenen Domains kommen, die dann plötzlich irgendwie zusammenkommen und dann müssen wir in der Lage sein, halt über diese Strukturen oder durch diese Strukturen hindurch, es wirklich auch schaffen, so Ideen umzusetzen.

Klaus Reichert: Und das sehr stark zu moderieren und querschnittmäßig eben zu arbeiten, ja. Ich meine, das einfache Beispiel Hardware, Software zeigt es ja schon sehr deutlich, dass man Menschen aus unterschiedlichsten Hintergründen, Abteilungen eben braucht, um heutzutage eine Leistung, gerade im Automotive-Bereich, eben anzubieten. Du hast jetzt gerade einige Methoden, Vorgehensweisen beispielhaft erwähnt, ihr macht aber auch zum Beispiel Veranstaltungen, ihr habt zum Beispiel ein veranstaltet. Was sind denn da so eure Erfahrungen, wann setzt man das am geschicktesten denn ein? Ist es so eine Lösung, zum Beispiel neue Ideen vorne zu generieren?

Sebastian Grimm: Ja, es gibt verschiedene Veranstaltungsformate. Also ein Hackathon ist definitiv ein Format, um auch mit fremden Leuten, sage ich jetzt mal, also mit nichtinternen Kolleginnen und Kollegen, wirklich auch mal verrückte Idee einfach oder verrückte Herausforderung einfach mal anzugehen. Wir hatten den Hackathon damals, jetzt vor ziemlich genau einem Jahr auf der CS, also letztes Jahr, veranstaltet, haben interne Hackathons natürlich auch. Aber das war so der erste größere externe Hackathon, den wir durchgeführt hatten, wo es wirklich darum geht, Mobilität der Zukunft, was gibt es denn da so für Ideen, die in, es waren 72 Stunden, glaube ich, die so in 72 Stunden generiert werden können und auch bestmöglich sogar auch schon ein bisschen implementiert werden können? Dafür ist ein Hackathon gut einfach, um sehr, sehr viele Leute aus sehr, sehr unterschiedlichen Domains, in dem Fall auch aus unterschiedlichen Ländern, Regionen zusammenzubringen, auf ein Problem einzuschwören und zu gucken, hej, was passiert denn, wenn so ein Haufen kreativer Leute da zusammenhockt und was passiert denn da eigentlich am Ende des Tages, was kommt denn dabei raus? Auf der anderen Seite quasi auch so ein bisschen am anderen Ende des Spektrums, was Veranstaltungen betrifft, geht es natürlich auch drum, wir müssen auch darüber reden, was haben wir denn für Ideen? Wir müssen Leute innerhalb des Konzerns überzeugen und sagen, hier, das ist eine gute Idee, die auch für dich im Fachbereich, im Geschäftsbereich funktionieren kann. Das heißt, wir machen auch Veranstaltung auf der anderen Seite, die eher dazu dienen, Ideen zu präsentieren und anderen Leuten einfach vorzustellen, quasi um Ideen einfach wie so eine Bühne zu bieten. Also das dann eher der Marketingcharakter, das interne Marketing, die interne Kommunikation so, und dazwischen gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Formaten, die wir nutzen, ein Hackathon ist das eine. Wir hatten letztes Jahr auch eine sehr große interne Veranstaltung, Inspirationsworld genannt, wo wirklich die unterschiedlichsten Fachbereiche der ZF über 24 Stunden hinweg am Stück unterschiedliche Ideen, unterschiedliche Vorgehensmodelle, unterschiedlichste Methoden einfach mal gezeigt haben und präsentiert haben und diskutiert haben, eher so wirklich mit der Idee dahinter, wir zeigen mal, was wir eigentlich alles können innerhalb der ZF.

Klaus Reichert: Das ist natürlich ein Vorteil, wenn man sozusagen ein globales Unternehmen ist, da kann man rund um die Uhr irgendwas machen und jeder hat gerade Tag.

Sebastian Grimm: Genau. Der Nachteil ist, man hat nur zwei Stunden am Tag, wo alle gleichzeitig können.

Klaus Reichert: Ja, ja, das ist sehr, sehr ungeschickt, es sei denn, man schläft sehr, sehr wenig.

Sebastian Grimm: Ja, richtig.

Klaus Reichert: Ich gehe mal gerade noch auf ein, zwei Fragen ein, die wir von unseren Teilnehmenden hatten, die erste Frage ist eine sehr statistische, sage ich mal. Wie viele Ideen werden jährlich anschließend in den Business Units umgesetzt?

Sebastian Grimm: Das kann man pauschal so gar nicht sagen. Wir haben im Augenblick, andersrum gesagt, wir haben das Ziel, zwischen vier und fünf zu erreichen pro Jahr. Das schaffen wir in der Regel auch, eher allerdings am unteren Ende, also eher drei bis vier. Dieses Jahr werden es sechs werden, also quasi 2022 werden es sechs werden. Also wir kommen da schon immer ganz gut hin, also das ist da so das Ziel. Am Ende ist das aber gar nicht das Entscheidende aus unserer Sicht, also eigentlich die absolute Anzahl. Also weil, die sagt jetzt noch nichts über den Wert der Idee aus, die sagt nichts über das Potenzial der Idee aus. Also viel wichtiger ist für uns eigentlich natürlich zu sagen, was für einen Wert generiert eigentlich eine Idee in ihren weiteren Leben eigentlich in der Business Unit? Und dann ist es manchmal sogar besser, man macht eine Idee, die ein hohes Potenzial, einen hohen Wert hat und versucht, diese eine richtig gute Idee wirklich auch richtig gut zu platzieren und auch richtig schnell durch den Prozess durchzubringen, als das man irgendwie wiederum drei oder vier Ideen weitergibt, die vielleicht ein gutes Potenzial haben, aber vielleicht dann doch nicht so wahnsinnig großes Potenzial haben. Also für uns ist eigentlich der Wert der Idee viel, viel wichtiger als die eigentliche Anzahl.

Klaus Reichert: Kommen gleich zur zweiten Frage, du sagst gerade, der Wert einer Idee, da gibt es natürlich verschiedenste Möglichkeiten, darüber zu sprechen, wie der berechnet wird. Habt ihr da irgendwelche Kennzahlen, die ihr nutzt, habt ihr ein Schema, irgendwas, mit dem ihr das dann bewertet? Also du hast das Thema Kundeninterviews angesprochen, ist natürlich ein ganz, ganz wichtiger Teil, gibt es noch etwas anderes darüber hinaus, was ihr anwendet?

Sebastian Grimm: Ja, im Prinzip versuchen wir schon das zu machen, was Startups eigentlich auch machen. Also wir versuchen, ein Marktpotenzial zu ermitteln, also wie viele Leute würden so eine Idee potenziell kaufen und wie viel sind sie bereit, dafür zu bezahlen? Und daraus ergibt sich, es ist immer noch eine theoretische Größe, aber es ergibt sich einfach eine Größe daraus und das ist so für uns, ich sage mal, der Wert einer Idee. Also was ist das Potenzial in Stückzahl, in Kundenanzahl, in verkauften Lizenzen, was auch immer, multipliziert mit dem zu erwartenden Preis, zu dem  erwarteten Umsatz pro Stück und daraus ergibt sich für uns das Potential oder der Wertbeitrag einer Idee. Natürlich, es ist alles noch sehr theoretisch in den Phasen, wo sich unsere Ideen befinden, wir können noch gar nicht sagen, ob sie vom Markt akzeptiert wird in der Größenordnung, in der wir es erwarten, das ergibt sich dann alles im weiteren Verlauf. Aber zumindest ist es für uns mal so eine Kerngröße oder Kenngröße, wo wir sagen können, okay, damit können wir mal arbeiten. Und das hinterfragen wir auch. Also wir gucken, wenn da jetzt jemand aus den Teams kommt und uns da so eine astronomische Zahl auf dem Tisch knallt, dann hinterfragen wird das auch und hinterfragen es auch kritisch. Und im Zweifel, wenn wir uns wirklich auch unsicher sind, dann gehen wir auch selber noch mal raus und führen Kundeninterviews und gucken, ob die angenommene Zahl halt wirklich auch valide ist. 

Klaus Reichert: Da möchte ich auf meine kleine Sammlung an Innovationsmanagementkennzahlen verweisen, man kann eine Leseprobe auf meiner Webseite runterladen. Das ist eine Möglichkeit, damit umzugehen, eine andere hast du auch schon gesagt, getrieben sehr stark aus unterschiedlichsten Innovationsmethoden, aber vor allem auch eben von der Kickbox-Methode, da haben wir hier auch noch eine Frage. Bei der Kickbox geht es ja auch ziemlich stark darum, dass man sehr früh eben versucht, Kundenmeinungen in, ich sage mal, vergleichbare Bewertungen und so weiter umzusetzen, was ich spannend finde. Wie sind denn die Erfahrungen damit, in diesem Vorgehen mit der Kickbox, gibt es da irgendetwas Besonderes, worauf du hinweisen möchtest?

Sebastian Grimm: Also das Wichtigste, und glücklicherweise haben wir die Diskussion nicht lange führen müssen, das Wichtigste ist, dass man die Art und Weise, wie diese Kickbox angedacht ist, das, dass man die nicht versucht zu verbessern. Also konkret, in der Kickbox, du kriegst ja quasi, wenn du eine Idee hast, kriegst du eine rote Box. Eine Maßgabe ist, jeder kriegt die rote Box. Wir hatten in der Zeit, also als wir angefangen hatten, die Methodik einzuführen und uns damit zu beschäftigen, kam natürlich die Frage, wieso jeder? Wieso soll jetzt jeder Mitarbeiter eine Box kriegen, wir müssen doch vorher die Ideen validieren, wir müssen auch gucken, ob der das verdient hat, so eine Box zu kriegen oder eben halt auch nicht verdient hat. Nee, genau das eben nicht. Wenn jemand eine Idee hat und an dieser Idee, und das ist unser einziges Ausschlusskriterium, was wir eingeführt haben, wenn jemand eine Idee hat und von seinem Chef die Erlaubnis kriegt, an dieser Idee zu arbeiten, dann bekommt er die rote Box. In der Phase gucken wir nicht danach, was ist das für eine Idee, ist die Idee gut oder ist die die schlecht, für uns sind erst mal grundsätzlich alle Ideen gut und valide, wenn ein Mitarbeiter dahintersteht und sagt, ich möchte an dieser Idee arbeiten. So, der eine Punkt, der zweite, in die gleiche Kerbe gehauen, sage ich jetzt mal, jede Kickbox beinhaltet einen gewissen Wert. Also da ist nicht nur ein Buch drin und da sind nicht irgendwelche Gimmicks drin, sondern es ist auch Zugriff einfach auf ein Budget, auch Umsetzungsbudget in jeder Box mit drin. Und auch da war am Anfang tatsächlich die Diskussion, wie gesagt, die war bei uns glücklicherweise sehr kurz. Aber es war auch die Diskussion, wie, wir wollen jetzt jeden Mitarbeiter, ohne dass wir nachfragen, ohne dass wir das groß kontrollieren, wollen wir jetzt Geld in die Hand drücken, das der an dieser Idee arbeiten kann? Aber das ist wichtig und das ist fast noch der wichtigere Teil, zu sagen, ja natürlich. Weil, in dem Augenblick, wo ich das mache, in dem Augenblick, wo ich sage, hier, du hast deine rote Box, in dieser roten Box ist die Anleitung drin, wie du mit einer Idee arbeitest und du kriegst Coaching von uns. Ist alles gut und schön, aber in dem Augenblick, wo ich zu dem Mitarbeiter sage, hier, guck mal, du kriegst da auch noch Geld, was du verwenden kannst. Ohne dass wir nachfragen, was du dafür tust, für dieses Geld, übergibst du auch ein stückweit Wertschätzung dem Mitarbeiter, du gibst Vertrauen dem Mitarbeiter. Und das ist fast der wichtigste Teil an diesem Kickbox-Prozess, dass man eben genau dieses Vertrauen, das man genau sagte, hej, du bist jetzt für deine Idee verantwortlich, mach was draus. Und da wir dir vertrauen, wir geben dir auch noch ein bisschen Geld dann einfach mit, aber mach was aus dieser Idee und mach was mit diesem Geld, was wir dir zur Verfügung stellen. Am Ende des Tages, das Ergebnis gibt uns Recht, keiner der Mitarbeiter schöpft dieses Budget aus und wir haben bis jetzt auch tatsächlich, wir machen es jetzt seit fast zwei Jahren, keiner der Mitarbeiter geht mit diesem Geld in irgendeiner Weise verantwortungslos um. Also in dem Augenblick, wo du das Vertrauen zeigst und dem Mitarbeiter das Vertrauen entgegenbringst, in dem Augenblick kriegst du es auch wieder. Und das war für uns eigentlich am Ende des Tages auch das wichtigste Argument für die Kickbox, weil wir einfach sagen, nee, genau das wollen wir halt nicht verbessern, genau das wollen wir nicht aufgeben, weil, es funktioniert nur so.

Klaus Reichert: Ja, sobald ihr euch aufschwingen würdet und diese Bewertung, sozusagen die Eingangsbewertung zu machen, würdet ihr im Grunde etwas einengen, wo ihr noch gar nicht wisst, was tatsächlich dahintersteckt, ja. Mit großer Hybnis könntet ihr behaupten, dass dem und dem so wäre, aber am Ende weiß man es in den meisten Fällen eben doch nicht.

Sebastian Grimm: Ja, wie ich es ja am Anfang gesagt habe, es ist ja wichtig, hinter jeder Idee stehen Menschen und deswegen muss ich auch den Menschen das Vertrauen entgegenbringen, das sie selber in der Lage sind, anhand der Methodik, mit den Kundeninterviews, mit allem, was sonst so an Handreichungen da drin ist, das die selber in der Lage sind, eine Entscheidung zu treffen. Weil, das gehört dazu. Also das ist der wiederum auch dieses Thema Unternehmertum, ich muss in der Lage sein, auf Basis von Rahmenbedingungen Entscheidung zu treffen. Und das ist auch etwas, was Mitarbeiter lernen wollen und lernen können tatsächlich.

Klaus Reichert: Dadurch, dass ihr jetzt dafür sorgt, dass quasi innerhalb der verschiedenen Business Units dann weitergearbeitet werden kann, müsst ihr ja im Grunde erst mal nicht noch Wege bereitstellen, wie es zu Ressourcen dann kommt zur Weiterbearbeitung oder zur Bearbeitung und Weiterbearbeitung dann von diesen Projekten kommt. Habt ihr einen Hinweis zum Beispiel für die Führungskräfte, wo ihr dann sagt, Mensch, da kommt jemand zu dir, eine Mitarbeiterin, die die Kickbox bekommen hat oder bekommen könnte, wie viel Zeit soll dieser Mensch denn dafür bekommen, gibt es da irgendwie so eine Empfehlung, die ihr gebt?

Sebastian Grimm: Also Teil dieser Kickbox ist auch ein Motivationsbrief von unserem Vorstandsvorsitzenden und der auch die Führungskraft wirklich ermutigt und gibt der Mitarbeiterin, dem Mitarbeiter diese Zeit. Wir gehen in der roten Phase, also in der ganz frühen Phase Ideenvalidierung, gehen wir meisten so von 20 bis 40 Prozent der Arbeitszeit aus, die zur Verfügung gestellt werden sollte. Wenn es dann weitergeht, also wenn die Idee dann wirklich auch ein größeres Funding bekommt, das ist dann die blaue Phase bei der Kickbox, dann ist es eigentlich fast schon empfehlenswert 100 Prozent. Aber auch da, da sind wir auch flexibel an der Stelle und sagen, ja, okay, wenn er es sich zutraut, die Ziele zu erreichen, neben seinem Job mit 40, mit 60 Prozent, ist das auch völlig in Ordnung. Empfehlung ist aber eigentlich eher, wenn ich in der blauen Box arbeite, also wenn ich wirklich auch ein größeres Investment in meine Idee bekommen habe, dann auch wirklich da zu 100 Prozent dran zu arbeiten.

Klaus Reichert: Okay, gut. Und wenn es dann eben weitergeht, habt ihr ja die, ich sage mal, die ganz normalen Budgetvorgänge in den Business Units, um dann eben das Ganze auch zu finanzieren.

Sebastian Grimm: Richtig, also es gibt dann einfach verschiedene Anknüpfungspunkte in die Business Units, in die Divisionen hinein. Die sind nicht immer einfach und da muss man auch immer ein bisschen, ja, viel mit Leuten reden einfach. Was wir versuchen, wenn ein Projekt in dieser Inkubationsphase, also blaue Box-Phase, von der Kickbox-Methodik herkommt, also wenn es wirklich schon ein bisschen drum geht, ein Minimum Viable Product oder einen Prototyp zu entwickeln, dann bringen wir in das Projekt auch schon die Leute mit rein, wir nennen es Venture Support Team, manche nennen es Steering Commitee, wie auch immer. Aber wir versuchen Leute reinzubringen, die das Projekt begleiten, sich mit angucken, die dann auch zukünftig möglicherweise als potenzielle Kandidaten für die Übernahme infrage kommen würden. Also das schon sehr früh ein Austausch stattfindet und das man sich schon sehr früh beschnuppern kann und sehr früh einfach auch das Projekt und die Idee kennenlernt.

Klaus Reichert: Und auch hier wird wieder deutlich, dass ihr eben für die Vernetzung eben da seid, dass ihr dafür sorgt, dass es Austausch gibt, ja. Habt ihr schon Wiederholungstäter?

Sebastian Grimm: Oh, das ist eine gute Frage. Es gibt tatsächlich so zwei, drei Mitarbeiter, die immer wieder mit Ideen kommen. Dass jetzt jemand zwei Projekte von Anfang bis Ende durchgeführt hat von sich aus, nee, würde ich jetzt mal nicht sagen. Ich habe bei mir im Team, habe ich einen Kollegen, der tatsächlich zwei Projekte begleitet hat in der Rolle als Entrepreneur, die beide, aus unserem Sinne, also wirklich erfolgreich geworden sind, also die wirklich eine Übergabe geschafft haben, die in eine Investition gewandert sind. Wobei ich dann aber dazu sagen muss, die erste Idee war von ihm selber, die zweite Idee hat er einfach unterstützt als Projektleiter. Also insofern würde ich jetzt nicht Wiederholungstäter sagen, aber tatsächlich zumindest mal ein Kollege, der es geschafft hat, also zwei wirklich extrem erfolgreiche Ideen mit zu begleiten.

Klaus Reichert: Toll, ja. Für den Podcast ist es wichtig, dass wir schnell einfach vom Zuhören ins Umsetzen kommen. Was würdest du jetzt jemanden empfehlen, der im Unternehmen auch ein ähnlich gelagertes Innovation Lab aufbauen möchte? Was sind denn so vielleicht die drei, vier wichtigen Punkte, die es dabei zu beachten gibt, vielleicht auch beim Betrieb, aber einfach am Start, sodass dieser Mensch tatsächlich loslegen kann, was wären da so die wichtigsten Punkte aus deiner Sicht?

Sebastian Grimm: Also am Anfang nicht zu kompliziert machen. Jetzt muss man dazu sagen, ich habe jetzt das Innovation Lab nicht gegründet, sondern ich habe es übernommen, also insofern waren es andere Kolleginnen und Kollegen, die das gegründet hatten. Aber trotzallem, man sollte es am Anfang nicht überfrachten, nicht überfrachten im Sinne von Prozessen, aber auch nicht überfrachten im Sinne von Erwartungshaltungen. Also auch nicht mit zu hohen Versprechungen quasi auf den Vorstand zugehen und sagen, hej, komm, du kriegst dann in zehn Jahren von uns pro Jahr 20 Ideen a einer Milliarde Euro, solche Sachen. Also da muss man ja bodenständig dann an der Stelle auch bleiben, versuchen zu bleiben und mit den Erfolgen überzeugen. Also es ist wichtiger, dass man eher schnell zumindest mal ein, zwei gute Ideen hat, die man auch vorzeigen kann, wo man auch sagen kann, so funktioniert es, so könnte es funktionieren. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Aspekt, da sehr schnell wirklich auch so kleine Erfolgsgeschichten erzählen zu können. Für uns, glaube ich, da kann man, glaube ich, stundenlang drüber diskutieren, aber für uns ist es eigentlich schon richtig und gut, dass wir sehr konzernnah sind. Also wir sind nicht irgendwo in Berlin auf der grünen Wiese aufgebaut worden, also wir sind in Friedrichshafen innerhalb der Forschung und Entwicklung aufgebaut worden und ich empfinde es tatsächlich als Vorteil. Ich weiß, dass viele Leute sagen, nee, das ist ein Nachteil, ich will lieber irgendwo auf der grünen Wiese, weil, dann kann ich freier denken und sowas. Nee, aber ich empfinde das eher als Vorteil, weil wir tatsächlich Zugriff auf die Leute haben. Wir können mit denen sprechen, wir sehen, wo sich Probleme ergeben, wo Dinge gerade auch schieflaufen. Wir kriegen auch, auch wieder so ein blödes englisches Wort, aber die Credibility von den anderen Ingenieuren, die man auch braucht. Und ansonsten, das kennt man, glaube ich, auch ganz gut irgendwie, so eine externe Unit, die irgendwo auf der grünen Wiese entstanden ist und dann sagt, hier, da ist die Idee, macht sie doch mal, und ich habe vorher mit dem noch nie gesprochen, dann wird die Akzeptanz nicht groß genug sein. Und bei uns ist es halt eher andersrum, wir sagen, hier, wir fangen schon in sehr frühen Phase an, auch so eine Vernetzung, wie wir es vorhin gesagt hatten, im Unternehmen herzustellen, können dadurch die Leute auch mitnehmen und haben dadurch wieder eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, was die Übergabe von Ideen dann auch betrifft. Wahrscheinlich gibt es noch viel, viel mehr, aber das sind jetzt so die, die mir einfallen. Ah ja, genau, dass ist vielleicht noch sehr wichtig, das Team muss gar nicht so groß sein, ich habe es ja gesagt, wir sind zehn Leute. Viel wichtiger ist, dass ich ein sehr heterogenes, diverses Team habe. Also wenn ich jetzt irgendwie nur ein Team von zehn Software-Entwicklern habe, dann kriege ich am Ende des Tages auch nur Software-Ideen raus, wenn ich nur Männer in meinem Team habe, dann kriege ich wahrscheinlich noch männlich dominierte Ideen raus. Insofern ist es unwahrscheinlich wichtig, ein bunter Haufen zu sein. Und das ist bei uns wirklich so, wir haben quasi alle Altersstufen, wir haben alle Geschlechter, wir haben sehr viele Nationalitäten bei uns. Also insofern wichtig, also für mich. Ja, sehr viele unterschiedliche Berufe, unterschiedliche Studiengänge, also wirklich alles Querbeet dabei und das ist schon wichtig, dass das genau so ein bunter Haufen einfach ist.

Klaus Reichert: Danke, sehr guter Punkt, finde ich. Wie sieht es aus bei euch rund um die Integration neuer Ideen, erster Prototypen in die bestehenden Businessmodelle, ist das Teil der Kickbox-Methode?

Sebastian Grimm: In der zweiten Phase, also in der blauen Box ist das schon ein Teil, das man sowohl ein Minimum Viable Product oder einen Prototypen erstellt und gleichzeitig aber auch eine Betrachtung vom Geschäftsmodell macht und das auch versucht, mit den Geschäftsmodellen der ZF abzugleichen, inwieweit das da zur Strategie der ZF auch passt. 

Klaus Reichert: Ja, okay. Wir machen dazu Links auf die Episodenseite, dann ist es auch leichter zu finden. Ansonsten Kickbox bei Google eingeben, Adobe Kickbox bei Google eingeben oder Swisscom Kickbox, dann kommt man sehr schnell da auch zu Ressourcen, die ja auch Creative Commons Lizenz sind. Also das ist ein sehr schönes Vorgehen, Creative Commons, , sind sehr wichtige Dinge zum Thema Innovation, finde ich, also sehr unterstützend. Sebastian, wenn du so mal drauf schaust, warum machst du das, was du tust und warum machst du es gut?

Sebastian Grimm: Ob ich es gut mache, müssen wahrscheinlich andere bewerten. Ich habe wahnsinnig Spaß an dem, was ich tue. Warum mache ich das? Ja, am Ende des Tages, kein Tag gleicht dem anderen. Ich habe die Chance, verrückte Dinge zu tun, ich habe die Chance, ausgetretene Pfade zu verlassen. Ja, es ist einfach, ich glaube, man muss die Lust da drauf haben, genau diese Wege gehen zu wollen. Und, ja, bei mir hat es sich halt entwickelt, wir hatten über meinen Lebenslauf so ein bisschen gesprochen gehabt,  und ich habe einfach gemerkt, dass das für mich an der Stelle, einfach ich wahnsinnig viel Freude daran habe, wirklich neue Ideen sowohl zu generieren, also auch neue Ideen dabei zu unterstützen, erfolgreich zu werden. Es ist immer so eine sehr ungewisse Reise, man weiß am Ende des Tages irgendwie nie, was bei rauskommt, aber wenn was Cooles dabei rauskommt, dann ist das, ja, ich glaube, dieses Erfolgserlebnis kann man irgendwie nicht beschreiben. Ja, es ist jetzt vielleicht ein dämlicher Vergleich, aber schon so ein stückweit wie auch bei Kindern, wenn man Kinder kriegt, man weiß am Ende des Tages auch nicht, was rauskommt irgendwie, aber man ist dann doch stolz drauf irgendwo am Ende des Tages. Und meine zwei Töchter sind jetzt, die eine 19, die andere 16, das ist also noch ein bisschen weit, noch ein kleines Stück, glaube ich, bis ich sagen kann, sie wissen, was sie im Leben wollen, aber trotzallem ist man stolz auf das, was sie erreicht haben, was sie geschafft haben. Und das war auch als Elternteil natürlich ein Weg ins Ungewisse irgendwo, aber umso schöner ist es, wenn dann was Tolles hinten bei herauskommt. Ob ich es gut mache, keine Ahnung, also das ist, muss man wahrscheinlich andere fragen.

Klaus Reichert: Sebastian, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast für den Podcast, danke, dass du dabei warst!

Sebastian Grimm: Ja, herzlichen Dank.

Klaus Reichert: Das war der Smart Innovation Podcast, er wurde mit einem interessierten Publikum live aufgenommen. Vielen Dank fürs Dabeisein und Zuhören. Diese Episode gibt es auch zum Lesen, der direkte Link ist in den Shownotes. Noch kein Abonnent? Die Show ist überall zu finden, wo es Podcast gibt. Weitere Informationen und meine Kontaktdaten sind bei klausreichert.de/podcast, dort gibt es auch eine Übersicht der nächsten Liveaufnahme-Termine. Ich bin Klaus Reichert und das war der Smart Innovation Podcast.

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