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Vor allem Familienunternehmen haben ihren individuellen Fünf-Jahresplan zur Steuerung der Unternehmensentwicklung. In volatilen Zeiten mit starken Veränderungen auf allen Ebenen ist das ein ewiger Zeitraum, gerade bei Unternehmen, die agile Vorgehensweisen leben. Wie kann es hilfreich sein, einen 20-Jahresplan zu haben?

Warum 20-Jahre?

Die Unternehmenskultur wird zwar mit jeder einzelnen Handlung täglich neu definiert. Kurzfristige Zeiträume in der Umsetzung machen es möglich, das Produkt schnell an Marktanforderungen anpassen zu können. Doch die große Orientierung einer Vielzahl von Menschen wie Angestellten, Partnern und Kunden kommt von einer tiefergehenden Vorstellung des Unternehmenszwecks und der dahinterliegenden Ziele. Ein grundsätzliches Wertegerüst entsteht nicht in kurzfristigen Sprints, sondern wird dem Unternehmen durch langfristiges Denken und Handeln mitgegeben. Die Frage nach dem „Warum“ bewegt und motiviert langfristig nachhaltiger wie das „Wieviel“. Natürlich muss ein Unternehmen sowie seine Mitarbeitenden und seine Partner Geld verdienen. Aber Geld ist das Ergebnis und nicht das Ziel unternehmerischen Handelns. Umso wichtiger ist es, warum wir als Unternehmende etwas bewegen. Wie wir diesen Antrieb im Unternehmen verankern. Die Antwort, dass der Markt das schon anfordern werde, reicht hier nicht. Zum Beispiel wäre das iPhone nie entstanden, wenn es nicht Menschen gegeben hätte, die über aktuelle Marktanforderungen weitergedacht hätten. Und wahrscheinlich auch keine Windräder, Photovoltaik und „alternative“ Landwirtschaft. Manche mögen über weiche Ziele und die Vorstellung von Werten in Unternehmen lächeln. Doch sind es diese Elemente, die langfristig, gerade in Zeiten von starken Veränderungen wirken und ihren Wert zeigen. Zentrale Elemente wie die Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte in der Öffentlichkeit, Investitionen in Produkte, Menschen und Maschinen, die Einstellung der Mitarbeitenden und Partner – alle basieren auf langfristigen Sichtweisen.

Negativbeispiel

Unschöne Beispiele für die Weiterentwicklung solcher Werte machen das deutlich: über Jahrzehnte gepflegte Marken überleben häufig ihre eigentlichen Unternehmen und sind wertvolle und begehrte Assets vor allem für unbekannte Unternehmen, die in einen neuen Markt gehen. Manche dieser Brands führen dann ein zweites (Zombie-)Leben, als Fassade ohne die ursprünglichen Werte und Versprechen. Entwickelt und hergestellt in anonymen Werken von Menschen, denen es egal ist, was gerade entsteht. Namen wie Grundig, Blaupunkt, AEG, Telefunken und Nokia Handys fallen hier ein.

Langer Zeitraum gibt ausreichend Raum für Fragen

Der schlußendlich auch markenbildende langfristige Zweck eines Unternehmens und seiner Mission entsteht in einem fortlaufenden Prozess mit weit gesteckten Zielen. Ein weit gefasster Plan gibt die Orientierung und grobe Richtung vor. Reicht dafür ein Zeitraum von 20-Jahren? Könnte es nicht auch 15 oder 25 Jahre sein? Warum nicht 50 oder 100 Jahre? Die offene Antwort ist: eigentlich ist der genaue Zeitraum egal. Er muss nur weit genug sein, um zentrale Fragen zuzulassen und Kleinlichkeit zu verhindern. Wir können sicher sein, dass sich substantielle Teile unseres Geschäftes in „20“ Jahren verändert haben werden. So können wir uns den Fragen stellen, was langfristig bleiben wird, was anders sein könnte und wie wir uns auf eine solche veränderte Situationen vorbereiten. Das gibt Raum für Fragen, für Szenarien, für neue Richtungen. Und für das „was treibt uns an“? Denn diese Fragen muss man sich ehrlich beantworten, mit Substanz hinterlegen, damit Antworten gefunden werden können. Und damit sie ihre Wirkung entfalten können. Ein zu langer Zeitraum mag zwar anregend sein, doch wo ist Schluß? Ein Beispiel hierfür ist das 10.000 Year Clock Projekt in Texas, USA, welches einen sehr großen Zeitraum abdeckt. Wo geht die Vorstellungsfähigkeit der Zukunft in den Glauben über?

Beispiel Mobilität

Eines dieser zentralen Themen, welche in einen 20-Jahresplan eingebunden werden müssen, ist die Mobilität. Nicht nur, dass sich gerade Antriebe massiv ändern, auch die Form der Energiespeicherung (Elektromobilität), die Art wie Mobile gesteuert werden (autonomes Fahren), wie sie miteinander interagieren, wie sie bestellt werden und wem sie gehören ändert sich massiv. Mit vielen Konsequenzen drum herum und vielen Unklarheiten. Dass ein Mobilitätsunternehmen wie die Deutsche Bahn oder regionale Verkehrsbetriebe wie die KVV Karlsruhe dafür eine langfristige Vorstellung der Zukunft braucht, liegt bei den zu erwartenden erheblichen Änderungen in der Technologie und Geschäftsmodell mit entsprechenden Investitionen auf der Hand. Um zu ersten Ergebnissen zu kommen, kommen Betrachtungen von Megatrends, Visioning und Ideation zusammen.

Regelmäßige Überprüfung

Auch eine langfristige Unternehmensvision und seine Mission muss auf dem Weg regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und mit konkreten Zielen hinterlegt werden. Dazu eignet sich dann der eingangs erwähnte Fünf-Jahresplan. Dürfen es auch drei Jahre sein? Natürlich! Verändert sich ein solcher Plan während der Laufzeit? Ja klar. Im Rahmen dessen, was der Markt fordert und unsere langfristige Planung zulässt. Erfolgsentscheidend ist die ernsthafte und zielorientierte Auseinandersetzung mit diesem Instrument der Zukunftsgestaltung.

Lange Zeiträume und kurze Schritte verbinden

Denn wir müssen uns daran gewöhnen, gleichzeitig in längeren Zeiträumen zu denken und in kurzen agilen Sprints zu handeln. Eine sehr langfristige Planung definiert Werte und Vision des Unternehmens, agile Vorgehensweisen die einzelnen Schritte auf dem Weg. So kommen Orientierung und Umsetzung zusammen.