Die erfolgreiche Etablierung von Corporate Innovation in gewachsenen Strukturen gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben für etablierte Unternehmen. In Episode 164 des Smart Innovation Podcast beleuchtet Innovationscoach Dr. Klaus Reichert gemeinsam mit René Korte (Geschäftsführer für Innovation, Digitalisierung und Startup in der Melitta Gruppe) und Johanna Ober-Sundermeyer (Leiterin des Bereichs Corporate Innovation) wie ein international bekanntes Familienunternehmen den Wandel systematisch gestaltet. Seit dem Start im Jahr 2016 hat das Team eine zentrale Einheit aufgebaut, die heute vier spezialisierte Abteilungen umfasst und radikale Neuerungen abseits des Kerngeschäfts vorantreibt.
Das Gespräch beantwortet grundlegende strategische W-Fragen der Organisationsentwicklung: Wer gestaltet den Wandel, wann und wo wurden die Strukturen geschaffen, wie werden Barrieren überwunden und wozu dient die Trennung von inkrementeller und substanzieller Innovation?
Die Kernbotschaft lautet, dass zukunftsfähige Erneuerung eine klare methodische Trennung vom operativen Tagesgeschäft sowie eine konsequente Ausrichtung an echten Kundenproblemen erfordert. Durch gezielte Trendanalyse und die Arbeit in einem eigenen Corporate Inkubator gelingt es, neue Märkte profitabel zu erschließen und sogar die eigene Methodenkompetenz zu kommerzialisieren.
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Erkenntnisse
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der zehnjährigen Transformationspraxis der Melitta Gruppe lassen sich in folgenden Kernpunkten zusammenfassen:
- Ganzheitliche Innovationsstrategie erfordert die strikte organisatorische Trennung zwischen der alltäglichen Produktpflege durch Produktmanager und radikalen, marktverändernden Projekten im zentralen Innovationsteam.
- Ein funktionierendes Team-Setup benötigt komplementäre Kompetenzen. Bei Melitta ruht die Struktur auf den vier Säulen Digitalisierung, Innovation, Venture Startups und einem operativen Corporate Inkubator.
- Kundenzentriertheit darf kein Lippenbekenntnis sein. Sie muss auf einer systematischen Trendanalyse und Foresight-Prozessen basieren, welche globale Entwicklungen konkret auf einzelne Produktbereiche herunterbrechen.
- Die größten Hindernisse für Wandel im Unternehmen sind nicht technologischer Natur, sondern liegen in individuellen Denkmustern, gewachsenen Prozesskulturen und der Blockadewirkung starrer industrieller Großstrukturen.
- Strategische Startup-Beteiligungen bieten eine effiziente Lösung, um innovative Geschäftsmodelle am Markt zu etablieren, wenn die internen Strukturen und Produktionsanlagen des Mutterkonzerns für Kleinserien oder digitale Vertriebswege ungeeignet sind.
Corporate Innovation bei Melitta
Wie eine ganzheitliche Innovationsstrategie den Wandel gestaltet
Der Ursprung der heutigen Innovationsstrukturen liegt im Jahr 2015. Im Zuge einer umfassenden strategischen Neuausrichtung und dem erklärten Ziel, in dynamischen Märkten nachhaltig zu wachsen, entstand die Aufgabe, das Thema Innovation völlig neu zu denken. René Korte, der zuvor im Controlling und im New Business Development tätig war, entwickelte das Konzept für den heutigen Zentralbereich, dessen Aufbau im Jahr 2016 begann.
Ein wesentliches Element dieser Strategie ist die präzise Definition des Innovationsbegriffs im Unternehmenskontext. Johanna Ober-Sundermeyer erläutert das Vorgehen wie folgt:
„Wir definieren oder wir fassen bei der Definition von Innovationen inkrementelle und substanzielle Innovationen zusammen, um direkt die nächsten Buzzwords hinterherzuschießen. Genau, und für uns meint das im Grunde alle Veränderungen, Neuerungen an Produkten aber auch an Geschäftsmodellen.“
Diese Ganzheitlichkeit drückt sich darin aus, dass nicht nur isolierte Produkt- oder Serviceinnovationen betrachtet werden. Das Team analysiert systematisch, welche Absatzkanäle und Erlösmodelle in der Zukunft Relevanz besitzen. Dabei wird eine klare Grenze gezogen: Die kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte, wie die Weiterentwicklung von Filtertüten oder Kaffeemaschinen, liegt in der Verantwortung der jeweiligen operativen Einheiten und Produktmanager. Das zentrale Team agiert in diesen Fällen lediglich auf Anfrage als unterstützende Inhouse-Agentur. Die eigenen Kapazitäten fließen primär in Themen, die weit vom aktuellen Kerngeschäft entfernt sind.
Diese radikale Problemorientierung hat im Unternehmen historische Wurzeln, die bis zur Gründung im Jahr 1908 durch Melitta Bentz zurückreichen. Damals wie heute steht das Lösen eines konkreten menschlichen Problems im Mittelpunkt. René Korte betont diesen unbedingten Fokus:
„Ja, und wie du da schon raushörst, bei uns steht der Kunde absolut im Mittelpunkt. Also wir gucken nach Bereichen, wo Menschen ein Problem haben in irgendeiner Form und wie können wir diese Probleme lösen.“
Um diese Strategie organisatorisch zu stützen, verzichtet Melitta bewusst auf traditionelle Instrumente wie ein gruppenweites, ungesteuertes Ideenmanagement. Entsprechende Versuche in der Vergangenheit stellten sich als nicht sonderlich erfolgreich heraus. Stattdessen setzt das Unternehmen auf ein strategisch ausgerichtetes, 25-köpfiges Kernteam, das sich auf vier Abteilungen verteilt:
- Die Abteilung Digitalisierung mit sechs Mitarbeitenden.
- Die Abteilung Innovation mit fünf Mitarbeitenden.
- Der Bereich Venture Startups mit zwei Mitarbeitenden.
- Der Corporate Inkubator mit aktuell zwölf Mitarbeitenden.
Trendanalyse & Foresight: Wie Melitta im Corporate Inkubator neue Märkte erschließt
Die Erschließung neuer Chancenfelder basiert auf einem systematischen Blick nach außen und nach vorne. Das zentrale Team betreibt eine kontinuierliche Trendanalyse und Foresight-Arbeit, um technologische Entwicklungen und gesellschaftliche Veränderungen frühzeitig zu erfassen. Ein Trend wird hierbei als Indikator dafür verstanden, wie sich die Erwartungen und Verhaltensweisen der Menschen verändern.
Der entscheidende methodische Schritt besteht darin, diese abstrakten Megatrends präzise auf die operativen Unternehmensbereiche herunterzubrechen. Das Team stellt ganz konkret die Frage, was ein identifizierter Trend für die Produkte des Kaffeebereichs oder andere Segmente bedeutet. René Korte beschreibt die Bedeutung dieses Prozesses:
„Dass da das Verständnis für die Trends auch wirklich sich verbessert. Denn Trendbetrachtungen sehen wir als etwas ganz Essentielles an. Denn Trend zeigt an, wie sich Erwartungen von Menschen da draußen verändern. Die tun schon was anderes, aber das bedeutet ja auch, ihre Erwartungen verändern sich. Und wir müssen immer wieder diesen Rückschluss machen, okay, da verändert sich was. Was bedeutet das eigentlich für uns? Und was bedeutet das für unsere Produkte?“
Sobald ein neues Chancenfeld durch die Trendanalyse validiert wurde, kommt der Corporate Inkubator ins Spiel. Seine primäre Aufgabe ist es, die im Innovationsbereich entwickelten Rohideen bis zur Marktreife weiterzuentwickeln. Hierbei werden gezielt Piloten und Marktversuche gestartet, um echte Kundendaten zu generieren, bevor hohe Investitionen getätigt werden.
Methodisch greift das Team auf einen standardisierten Werkzeugkoffer zurück. Dazu gehören die Erstellung von Personas, Customer Profiles sowie die detaillierte Analyse von Jobs, Pains und Gains, die schließlich in das Business Model Canvas münden. Um den Prozess der Kundenzentrierung zu beschleunigen und gleichzeitig Kosten zu senken, hat die Abteilung vor anderthalb Jahren ein eigenes Testing Playbook für Marktforschungsmethoden entwickelt. Kombiniert mit internen Workshops befähigt dieses Playbook die Mitarbeitenden in den Fachbereichen, einfache Marktforschungsschritte und Validierungen eigenständig durchzuführen.
Herausforderungen und Lösungen im Detail
Auf dem Weg zu einer agilen Innovationsorganisation sah sich das Team mit erheblichen Widerständen und strukturellen Hürden konfrontiert. Das Aufbrechen eingespielter Prozesse führt in der Praxis zwangsläufig zu Reibungspunkten.
- Welches sind die größten Fragen und Herausforderungen bei der Corporate Innovation?
- Wie lassen sich langjährige Denkmuster von erfahrenen Führungskräften aufbrechen, wenn die bisherigen Strategien über Jahrzehnte erfolgreich waren?
- Wie geht das Team mit der natürlichen Verunsicherung und Ablehnung der Belegschaft um, wenn neue Arbeitsmethoden etabliert werden?
- Wie verhindert man, dass innovative Ideen an den starren Strukturen und Auslastungszwängen industrieller Großanlagen scheitern?
- Wie schafft eine neugegründete Innovationseinheit Akzeptanz und Relevanz im Unternehmen, ohne als isolierter Elfenbeinturm wahrgenommen zu werden?
Lösungsansätze
Für diese Herausforderungen wurden im Laufe der Jahre konkrete Lösungen entwickelt und erprobt:
Die Überwindung der kulturellen Barriere durch das Prinzip der Freiwilligkeit und des Mehrwerts. Das Innovationsteam hat seine Methoden niemals in die Unternehmensbereiche hineingedrückt. Stattdessen überzeugte es durch den konkreten Nutzen in Workshops und Projekten, wodurch die Einheiten die Unterstützung heute von sich aus anfordern.
Das bewusste Verlassen des eigenen Kulturkreises im Büroalltag. Der Einzug von agilen Methoden, Jeans, Sneakern und bunten Post-its an den Wänden wirkte als sichtbarer Kulturruck, der die verkrusteten Kommunikationswege auflockerte.
Das Konzept des „Probleme feierns“ als feste Routine. In einer rein lösungsorientierten Unternehmenskultur wird systematisch gelernt, die Phase der Problembeschreibung auszuhalten und das Kundenproblem tiefgreifend zu verstehen, bevor blindlings Produkte entwickelt werden.
Die Nutzung von Venture Startups als verlängerter Arm der Innovationsstrategie. Wenn interne Strukturen eine Neuerung blockieren, löst Melitta dies durch externe Beteiligungen.
Ein prägnantes Praxisbeispiel für diese strukturelle Herausforderung ist die Entstehung der Premium-Kaffee-Plattform Roastmarket. Im Jahr 2014 entstand im New Business Bereich die Idee, hochwertigen Kaffee online zu vertreiben. Das operative Management lehnte dies rigoros ab mit der Begründung, man werde niemals Kaffee online verkaufen. René Korte erklärt die rationalen Hintergründe dieser damaligen Ablehnung:
„Warum? Weil gut, Kaffee hat eine ganz geringe Marge. Sobald man da einen Mitarbeiter ins Lager schickt, um eine Packung rauszuholen, ist die Marge weg. Und da sind Versandkosten oder so schon nicht mal berücksichtigt. Und dann haben wir da riesengroße Anlagen. Und das sind Anlagen da rösten wir 80.000 Tonnen Kaffee jedes Jahr. Wenn man dann mit Premium-Kaffee ankommt, wo man vielleicht mal eine halbe Tonne braucht, da lohnt sich gar nicht, die Anlage anzuschmeißen. Das geht gar nicht, kann man gar nicht produzieren.“
Die Lösung bestand nicht darin, den Konflikt intern zu eskalieren, sondern die Unternehmensleitung von der strategischen Relevanz des Trends zu überzeugen. Da die internen Großanlagen für Kleinmengen ungeeignet waren, beteiligte sich Melitta einige Jahre später an dem passenden Startup Roastmarket. Heute ist es die größte Premium-Kaffee-Plattform in Deutschland. Dies zeigt exemplarisch, dass eine Idee in der bestehenden Konzernstruktur scheitern muss, in einer separaten Struktur jedoch florieren kann.
Tipps zur Umsetzung
Um engagierten Innovationsteams, Führungskräften und Business Designern den Übergang vom theoretischen Zuhören in das konkrete Machen zu erleichtern, lassen sich aus dem Gespräch drei fundamentale Praxistipps ableiten, die durch Erkenntnisse aus der Innovationsberatung ergänzt werden:
Erstens: Extreme Ausdauer und Frustrationstoleranz entwickeln. Der Aufbau von radikalen Innovationseinheiten ist ein langfristiger Prozess, der von Rückschlägen geprägt ist. Projektverantwortliche müssen lernen, auch liebgewonnene Ideen radikal loszulassen, wenn die Validierung am Markt negativ ausfällt. Offenheit für neue Wege und die Fähigkeit, nach dem Scheitern sofort wieder aufzustehen, sind die Grundvoraussetzung für den langfristigen Erfolg.
Zweitens: Bestehende Strukturen präzise analysieren und selektiv nutzen. Ein neues Team sollte nicht versuchen, die gesamte Organisation sofort umzukrempeln. Es gilt, gezielt zu prüfen, wo vorhandene Kompetenzen und das etablierte Know-how der Belegschaft wertvoll eingesetzt werden können. Gleichzeitig müssen jene Strukturen identifiziert werden, die wie starre Regeln wirken, in Wahrheit aber nur unhinterfragte Gewohnheiten darstellen.
Drittens: Fokus auf den messbaren Beitrag und internen Mehrwert legen. Eine Innovationseinheit rechtfertigt ihre Existenz nur dann, wenn sie einen spürbaren Impact für die operativen Bereiche des Unternehmens liefert. Erst wenn die Kolleginnen und Kollegen in den Fachabteilungen merken, dass die Zusammenarbeit mit dem Innovationsteam ihre eigenen Probleme löst und ihre Produkte verbessert, entsteht ein starkes, unantastbares Standing im Gesamtkonzern.
Viertens (Ergänzung aus der Innovationsberatungspraxis): Das Prinzip Jumping the Curve institutionalisieren. Jedes Produkt und jedes Geschäftsmodell folgt einer Lebenszyklus-Kurve, die irgendwann abflacht. Während das operative Geschäft versucht, diese Kurve durch inkrementelle Verbesserungen in die Länge zu ziehen, muss das Innovationsteam bereits parallel die nächste Kurve entwerfen. Dieser Absprung auf neue Märkte oder Technologien darf nicht erst in der Krise geschehen, sondern muss als kontinuierliche, enkeltaugliche Routine fest in der Unternehmens-DNA verankert werden.
Links
- Melitta (Wikipedia)
- Klaus Reichert: Prioritäten für innovative Unternehmen
- Melitta Bentz (Wikipedia)
- Buch The Adaptive Company (Leseprobe)
- Duales Studium (Wikipedia)
- Roastmarket
Transkript
Automatisch erstellt, manuell bearbeitet.
René Korte:[00:00:00]Und was ein wesentliches Element auch bei uns ist, ist dieser Blick nach außen und nach vorne. Das heißt, wir gucken auch ganz systematisch nach Trends. Was passiert da draußen. Und nach neuen Technologien. Und brechen das dann für unsere Unternehmensbereiche immer runter auf deren Produkte. Das heißt, was bedeutet ein Trend für die Produkte aus unserem Kaffee-Bereich?
Was bedeutet der ganz konkret und wollen das immer ganz konkret machen. Dass da das Verständnis für die Trends auch wirklich sich verbessert. Denn Trendbetrachtungen sehen wir als etwas ganz Essentielles an. Denn Trend zeigt an, wie sich Erwartungen von Menschen da draußen verändern. Die tun schon was anderes, aber das bedeutet ja auch, ihre Erwartungen verändern sich.
Und wir müssen immer wieder diesen Rückschluss machen, okay, da verändert sich was. Was bedeutet das eigentlich für uns? Und was bedeutet das für unsere Produkte?
Klaus Reichert: Innovation [00:01:00] entwerfen und Zukunft einfach machen.
Hallo, Klaus Reichert hier. Ich bin unabhängiger Berater, kreativer Business Coach und erfahrener Experte für Smart Innovation und Business Design. Ich arbeite remote aus Baden-Württemberg heraus.
Gemeinsam mit engagierten Innovationsverantwortlichen und ihren Teams mache ich Unternehmen innovativer. Von Visionen, über frische Ideen und agilen Innovationsmethoden hin zur Innovationsstrategie, neuen Geschäftsmodellen, nachhaltigen Produkten und digitalen Services. So entstehen innovative, agile Organisationen mit Vision, Dynamik und Energie. Sowie den passenden Vorgehensweisen, Neues auch enkeltauglich zu entwerfen und Zukunft einfach zu machen.
Im Smart Innovation Podcast spreche ich mit engagierten und kreativen Menschen über Innovation, Unternehmertum und Verantwortung, gerade im Kontext des Klimawandels.
Bei unseren Live-Aufnahmen zum Innovationspodcast [00:02:00] können Interessierte Fragen stellen. So wird Innovation lebendig und einfach umsetzbar.
Denken Sie daran, es gibt kein Ende von Innovation, nur Starts.
Systematisch vorgehen, um ganzheitlich Wandel im Unternehmen zu gestalten. Das ist der Arbeitstitel, den wir uns gegeben haben in der Vorbereitung für dieses Gespräch. Und heute mit dabei sind René Korte und Johanna Ober-Sundermeyer von Melitta.
Hallo, vielen Dank, dass ihr heute mit dabei seid und euch die Zeit nehmt.
Johanna Ober-Sundermeyer: Vielen Dank für die Einladung. Hallo.
René Korte: Ja, hallo von meiner Seite. Vielen Dank.
Klaus Reichert: René und Johanna, ihr habt ja verschiedene Aufgaben bei Melitta. Ihr ergänzt euch ziemlich stark, ihr arbeitet sehr stark miteinander. Könnt das bitte kurz beschreiben, was ihr macht beim Unternehmen Melitta?
René Korte: Ja, also ich bin Geschäftsführer in der Melitta Gruppe und verantworte den Bereich Innovation, Digitalisierung und [00:03:00] Startup.
Das heißt, da kümmere ich mich im Prinzip um alles, was mit der Zukunft zu tun hat. Das ist so in aller Kürze.
Klaus Reichert: Schön.
Johanna Ober-Sundermeyer: Genau. Und ich leite einen Bereich aus dieser Abteilung, den Corporate Innovation Bereich. Wir haben im Wesentlichen drei Aufgaben. Das ist die Innovationsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu stärken, Trends ins Unternehmen zu bringen, Methoden zu lernen und ganz viele Impulse reinzutragen.
Wir unterstützen die Unternehmensbereiche in ihren Innovations- und Strategieprojekten, da kann man uns dazuholen. Und dann unterstützen wir auch da gerne, oftmals mit Workshops aber auch in Projekten. Und die letzte Aufgabe ist es, neue Chancenfelder für die Gruppe zu erschließen. Also vielen nach außen zu schauen, Trends zu analysieren, Marktveränderungen zu verstehen und zu schauen, was in Zukunft für die Melitta Gruppe relevant sein könnte.
Klaus Reichert: Ich höre da gerade zu und denke mir, Hagen dran, Hagen dran, Hagen dran, schön, schön, schön. Vor allem dachte ich dann auch gleich an meine Prioritäten für innovative Unternehmen. Und da habt ihr jetzt gerade ein paar [00:04:00] schon davon einfach so abgehakt. Und dann habt ihr auch noch Kollegen und Kolleginnen, die ja auch weitere Teile davon machen.
Also wenn wir da genau drauf gucken würden, da hättet ihr wahrscheinlich schon ziemlich viele Haken gesetzt. Also das freut mich sehr. Vielen Dank, dass ihr sowas tut. Dann haben wir jetzt quasi unser Gespräch schon geführt und wir können aufhören.
Nein, natürlich nicht. Jetzt habt ihr die Worte gerade gebraucht.
Da ist Innovation gefallen. Innovation ist natürlich auch ein wichtiges Thema für uns, ist ein wichtiges Thema für uns, für die Welt. Innovation ist ein wichtiges Thema für Unternehmen. Es gibt sehr sehr viele verschiedenste Vorstellungen davon, was das denn sein könnte. Und wie würdet ihr denn Innovation in eurem Kontext oder im Rahmen von eurer Arbeit, von euren Aufgaben jetzt dann bei Melitta definieren?
Johanna Ober-Sundermeyer: Wir definieren oder wir fassen bei der Definition von Innovationen inkrementelle und substanzielle Innovationen zusammen, um direkt die nächsten Buzzwords [00:05:00] hinterherzuschießen. Genau, und für uns meint das im Grunde alle Veränderungen, Neuerungen an Produkten aber auch an Geschäftsmodellen. Also wir denken auch Innovation bei uns ganzheitlich, indem wir eben nicht nur schauen, welche Produktinnovationen, welche Serviceinnovationen können wir entwickeln, können wir dem Kunden und den Kundinnen anbieten. Sondern eben auch, welche Absatzkanäle, welche Erlösmodelle sind in Zukunft relevant, können innoviert werden und schauen da eben sehr ganzheitlich drauf.
René Korte: Ja, und wie du da schon raushörst, bei uns steht der Kunde absolut im Mittelpunkt. Also wir gucken nach Bereichen, wo Menschen ein Problem haben in irgendeiner Form und wie können wir diese Probleme lösen.
Problem neuer Art oder Problem mit unseren Produkten. Und das ist im Prinzip immer Fokus von dem, was wir tun in unserem Innovationsbereich.
Klaus Reichert: Habt auch das Thema, ich [00:06:00] sage mal kontinuierliche Verbesserung oder wie auch immer das denn genannt wird, zum Beispiel in Abläufen, Prozessen, gegebenenfalls auch in der Produktion in diesem Kontext mit dabei?
René Korte: Nein, das haben wir nicht drin. Also kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Es gibt bei uns in der Produktion natürlich auch Menschen, die sich damit befassen. Das ist aber nicht unser Thema. Wir haben auch kein gruppenweites Ideenmanagement. Auch das ist nicht unser Thema. So etwas haben wir schon mal ausprobiert. Das hat nicht sonderlich gut funktioniert. Wir gehen da etwas anders ran, etwas strategischer.
Klaus Reichert: Da müssen wir auch gleich drüber sprechen.
Wenn man jetzt über Melitta liest, und ich glaube, es gibt fast niemand in Deutschland, der das Unternehmen nicht kennt. Dann muss man natürlich sofort an Filter denken, an Kaffeefilter natürlich. Dann könnte man an Staubsaugerfilter und sowas denken. Wahrscheinlich macht ihr auch noch andere Arten von Filter und andere Produkte, ganz klar.
Aber angefangen [00:07:00] hat es ja mit der Melitta. Und mit einer Beobachtung, die sie hatte und einem Agieren aufgrund dieser Beobachtung, um das Problem eben zu lösen, das sie da hatte. Wie handhabt ihr das bei euch? Sprecht ihr noch von der Melitta in solchen Momenten? Gibt es quasi diesen Geist von Melitta bei euch in der Firma?
Johanna Ober-Sundermeyer: Den haben wir auf jeden Fall und ja, gerade so in den letzten Jahren ist das tatsächlich immer wieder sehr präsent geworden, weil die Geschichte als solche natürlich total inspirierend ist. Also 1908 schon so ein Problem gesehen zu haben und ganz konkret darauf eine Lösung entwickelt zu haben, den ersten Kaffeefilter weltweit aus Papier entwickelt zu haben, das ist natürlich total inspirierend.
Und wenn wir von Innovation sprechen, dann können wir eigentlich gar nicht anders, als diese Geschichte immer wieder zu nehmen. Und genau diese Problemorientierung, also ganz bewusst zu schauen, wo haben Menschen ein Problem, wo können wir ihnen eine Lösung bieten, das ist ja auch genau das, was wir immer wieder [00:08:00] versuchen in den Mittelpunkt zu stellen.
René hat es eben schon als Kundenfokus benannt. Genau nichts anderes ist ja das, was Melitta damals auch gemacht hat. Sie selber hatte ein Problem bei der Kaffeezubereitung, hat gesehen, dass das andere auch haben und hat dann eben eine Lösung dafür entwickelt. Und das beschäftigt uns und das treibt uns und motiviert uns auf jeden Fall auch.
Klaus Reichert: Aber ihr habt jetzt nicht so einen Pappaufsteller von Melitta oder sowas mit dem Meeting mit dabei und fragt euch dann, was würde Melitta tun?
Johanna Ober-Sundermeyer: Nicht so extrem, aber in den Meetingräumen ist sie trotzdem sehr präsent.
Klaus Reichert: Also ich kenne es in anderen Kontexten und auch diese Fragestellung das finde ich dann immer ganz gut, weil einem das auch helfen kann, dass man so einen Spiegel oder so eine Referenz irgendwie hat.
Johanna Ober-Sundermeyer: Cooler Ansatz. Können wir gerne nochmal mitnehmen und ausprobieren.
Fortsetzung in Vorbereitung.
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