Wie Visioning Organisationen Orientierung, Tempo und Wirkung gibt.
Das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) – Universität und Forschung in der Helmholtz Gemeinschaft, hat eine neue Vision formuliert: „Science for Impact“. Sie beschreibt nicht nur, was das KIT in Zukunft erreichen will, sondern vor allem, wie eine große, komplexe Organisation handlungsfähig bleibt – in einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor.
In Episode 150 des Smart Innovation Podcast spreche ich mit Prof. Dr. Jan S. Hesthaven, Präsident des KIT, darüber, warum Visioning kein Marketinginstrument ist, sondern ein zentrales Führungswerkzeug. Es geht um Vertrauen statt Kontrolle, um Innovationskultur an Universitäten und um die Verantwortung öffentlich finanzierter Organisationen gegenüber Gesellschaft und Demokratie.
Das Beispiel KIT zeigt exemplarisch, was Visioning in Organisationen leisten kann – und wo die eigentliche Arbeit beginnt.
Inhaltsverzeichnis
- Warum eine neue Vision – und warum jetzt?
- Visioning in Organisationen: Orientierung vor Maßnahmen
- Innovationskultur Universität: Innovation ist mehr als Start-ups
- Lernen, Lehren, Arbeiten: Universität im Wandel
- Vertrauen statt Kontrolle: Führung als Kulturarbeit
- Universität als Dienstleister für die Gesellschaft
- Werte als Kompass – auch bei Technologie
- Europa, Sicherheit und Zusammenarbeit
- Wie geht es weiter?
- Was Innovationsteams daraus lernen können
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Beobachtungen & Erkenntnisse
Prof. Dr. Jan S. Hesthaven ist seit 2025 Präsident des Karlsruher Instituts für Technologie. Er bringt internationale Führungserfahrung aus Dänemark, den USA und der Schweiz mit – unter anderem von der Brown University und der EPFL Lausanne.
Das KIT zählt rund 25.000 Studierende, über 8.000 Mitarbeitende und gehört zu den größten technischen Universitäten Europas. Es ist öffentlich finanziert und Teil der Helmholtz-Gemeinschaft.
Das Gespräch wurde von Dr. Klaus Reichert, Innovationscoach und unabhängiger Berater, geführt. Sein Fokus liegt auf Visioning, Innovationsstrategie und Kulturentwicklung in komplexen Organisationen.
Warum eine neue Vision – und warum jetzt?
Visionen entstehen nicht im luftleeren Raum. Jan Hesthaven beschreibt bewusst eine Phase des Zuhörens und Verstehens, bevor er die neue KIT Vision formuliert hat.
„Ich musste das KIT verstehen – und das KIT musste mich verstehen.“
Nach dem 200-jährigen Jubiläum im Jahr 2025, umfangreichen Evaluationen und einer auslaufenden Dachstrategie war der Zeitpunkt günstig. Nicht früher, um nicht im Tagesgeschäft zu verschwinden. Nicht später, um Orientierungslosigkeit zu vermeiden.
Die Vision beschreibt einen Zeithorizont von rund zehn Jahren. Sie beantwortet nicht die Frage wie, sondern wohin.
Visioning in Organisationen: Orientierung vor Maßnahmen
Ein zentrales Missverständnis in vielen Organisationen: Visionen sollen sofort umsetzbar sein. Hesthaven widerspricht.
„Wenn wir nicht wissen, wo wir hingehen, ist es schwierig loszulaufen.“
Visioning schafft ein gemeinsames Zukunftsbild. Erst danach folgen Strategien, Prioritäten und Projekte. Am KIT wird dieser Unterschied klar gezogen:
- Vision: langfristiges Zielbild (10 Jahre)
- Strategie: überprüfbare Schwerpunkte (3–4 Jahre)
- Maßnahmen: konkrete Umsetzung, regelmäßig angepasst
Dieser Ansatz verhindert Aktionismus – und ebenso Stillstand.
Innovationskultur Universität: Innovation ist mehr als Start-ups
Innovation spielt in der KIT Vision eine zentrale Rolle. Dabei geht es nicht nur um Ausgründungen oder Patente, sondern um Haltung und Kultur.
„Innovation muss eine echte Option sein – gleichwertig zu Industrie oder öffentlichem Dienst.“
Das bedeutet:
- Studierende sollen Unternehmertum als eine realistische Perspektive sehen
- Vorbilder und Alumni müssen sichtbar sein
- Fehler dürfen gemacht werden – einmal
Gleichzeitig betont Hesthaven: Innovation betrifft auch Lehre, Organisation und Führung.
Lernen, Lehren, Arbeiten: Universität im Wandel
Die Vision greift mehrere tiefgreifende Veränderungen auf:
1. Lehre nach der Pandemie
Studierende kommen auf den Campus – aber anders. Nicht primär für Vorlesungen, sondern für Zusammenarbeit. Das verändert Raumkonzepte, Didaktik und Infrastruktur – das Campuskonzept.
2. Künstliche Intelligenz
KI wird nicht als Zusatz, sondern als integraler Bestandteil von Lehre, Verwaltung und Forschung verstanden.
„Wenn wir das nicht tun, werden wir abgehängt.“
Gleichzeitig bleibt der Anspruch: Abschlüsse müssen weiterhin verlässliche Kompetenznachweise sein.
3. Organisation und Hierarchien
Traditionelle, stark hierarchische Strukturen gelten als Bremsklotz. Ziel ist agiles Vorgehen, mehr Delegation, schnellere Entscheidungen und Verantwortung dort, wo Wissen vorhanden ist.
Vertrauen statt Kontrolle: Führung als Kulturarbeit
Ein wiederkehrendes Motiv im Gespräch ist Vertrauen. Hesthaven beschreibt offen eine bestehende Kultur des „Checkens und Absicherns“, die Geschwindigkeit verhindert.
„Wenn jemand entscheidet, will ich sagen: Ich vertraue dir.“
Fehler müssen erlaubt sein – Wiederholungen nicht. Verantwortung bleibt klar, aber Schuldzuweisungen werden vermieden. Das ist kein weicher Ansatz, sondern eine Voraussetzung für Agilität.
Universität als Dienstleister für die Gesellschaft
Als öffentlich finanzierte Institution sieht das KIT seine Rolle klar:
„Wir sind hier, um der Gesellschaft zu dienen.“
Das betrifft:
- Ausbildung der nächsten Generation
- Entwicklung technologischer Lösungen
- Umgang mit demografischem Wandel
- Inklusion und Vielfalt
Talent soll nicht verloren gehen, nur weil Lern- oder Arbeitsbedingungen nicht passen.
Werte als Kompass – auch bei Technologie
Die Vision formuliert bewusst Werte. Sie sollen Orientierung geben, gerade bei ethisch sensiblen Technologien.
Nicht alles, was technisch möglich ist, soll umgesetzt werden. Gleichzeitig warnt Hesthaven davor, aus Unsicherheit grundsätzlich zu blockieren.
Grenzen sind notwendig – und müssen transparent verhandelt werden.
Europa, Sicherheit und Zusammenarbeit
Ein weiterer Aspekt: geopolitische Veränderungen. Universitäten können sich nicht aus Fragen von Resilienz, Sicherheit und Verteidigung heraushalten.
Gleichzeitig betont Hesthaven:
- Kooperation statt Konkurrenz zwischen Hochschulen
- klare Grenzen, was an eine offene Universität gehört – und was nicht
Wie geht es weiter?
Die Vision ist der Startpunkt, nicht das Ergebnis. In den kommenden Monaten werden thematische Arbeitsgruppen gebildet, die mit breiter Beteiligung:
- strategische Schwerpunkte definieren
- Prioritäten setzen
- konkrete Maßnahmen entwickeln
Der Prozess ist bewusst inklusiv und iterativ angelegt.
Was Innovationsteams daraus lernen können
Der Fall KIT Vision zeigt exemplarisch:
- Visioning schafft Orientierung in komplexen Systemen
- Innovationskultur entsteht nicht durch Programme, sondern durch Vertrauen
- Tempo braucht klare Werte und Verantwortung
- Gesellschaftliche Wirkung ist kein Nebeneffekt, sondern Auftrag
Oder in den Worten von Prof. Hesthaven:
Wir brauchen starke Werte und echte Chancen für alle, die Talent haben.
Links
- Website KIT Karlsruhe
- Vorstellung Prof. Dr. Jan S. Hesthaven
- Download der neuen KIT Vision (PDF)
- Wikipedia Jan S. Hesthaven
Transkript
Das Transkript folgt.
