In Episode 156 des Smart Innovation Podcast spreche ich mit Eva-Maria Karl über ein Thema, das die Unternehmensführung im engagierten Mittelstand seit Jahren bewegt: Die Einführung von OKR als Methode für die Strategieumsetzung. Eva-Maria Karl ist Expertin für Organisationsentwicklung bei der Firma Lauda, einem Weltmarktführer für exakte Temperierung. In unserem Gespräch teilen wir wertvolle Einblicke darüber, wie agiles Management in einem traditionsreichen Familienunternehmen funktionieren kann, warum Fokus und Priorisierung mit OKR entscheidend sind und wie eine gelebte Fehlerkultur und Transparenz den Prozess unterstützen.
Podcast anhören & abonnieren
Übersicht der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Gespräch
Die Einführung von Objectives and Key Results ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Organisationsentwicklung. Zu den zentralen Erkenntnissen unserer Unterhaltung gehören:
- Management Commitment ist die Grundvoraussetzung für den Erfolg.
- OKR sollte das einzige Zielsystem im Unternehmen sein, um Prioritätenkonflikte zu vermeiden.
- Die Methode muss individuell an die Kultur und Struktur des Unternehmens angepasst werden.
- Die regelmäßigen Zyklen fördern die Agilität und ermöglichen schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen.
- Transparenz und eine offene Fehlerkultur sind für die Messbarkeit von Erfolgen essenziell.
- Moderne Hilfsmittel wie Künstliche Intelligenz können die Qualität der Zielformulierung erheblich steigern.
Die Ausgangslage: Warum Strategieumsetzung im Mittelstand eine Methode braucht
Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass strategische Ziele zwar existieren, aber im operativen Alltag untergehen oder nicht bei den Mitarbeitenden ankommen. Lauda, ein Unternehmen mit 70-jähriger Geschichte und rund 600 Mitarbeitenden weltweit, hat sich vor zwei Jahren entschieden, diesen Weg mit OKR zu gehen. Das Unternehmen agiert in einer hochspezialisierten Nische der Medizintechnik und Industrie, wo es auf das Hundertstel Grad ankommt.
Eva-Maria Karl beschreibt ihre Rolle in der Organisationsentwicklung als einen bunten Blumenstrauß an Aufgaben, zu dem neben der Personalentwicklung auch das Ideenmanagement gehört. Dass die OKR-Einführung dort angesiedelt ist, unterstreicht den Charakter der Methode als Werkzeug zur kulturellen Veränderung. Es geht darum, die Menschen im Unternehmen kreativer und innovativer zu machen und sie aktiv am Unternehmensgeschehen teilhaben zu lassen und um alle Beteiligten auf die Umsetzung der jeweiligen Strategie zu fokussieren.
Was genau verbirgt sich hinter Objectives and Key Results
Im Kern ist OKR ein agiles Rahmenwerk für die Arbeit an strategischen Zielen. Objectives beschreiben das qualitative, visionäre Ziel, während die Key Results die messbaren Schlüsselelemente darstellen, deren Auswertung zeigt, ob man auf dem richtigen Weg ist. Bei Lauda wird diese Methode genutzt, um strukturiert und regelmäßig Ziele zu planen, abzustimmen und im Review zu überprüfen.
Ein wesentlicher Vorteil gegenüber klassischen Management-by-Objectives Ansätzen aus den 1950er Jahren ist die Dynamik des OKR Systems. Während alte Systeme oft starr auf ein Jahr ausgelegt waren, arbeitet OKR in kürzeren Zyklen. Dies ermöglicht es, Fokus und Priorisierung mit OKR direkt mit zB einer volatilen Marktrealität zu verknüpfen.
Die Herausforderung der Einführung und der Faktor Kultur
Ein häufiger Fehler bei der Einführung neuer Prozesse ist die Annahme, dass eine einmalige Schulung ausreicht. OKR ist wie eine kleine Pflanze ist, die gegossen, gepflegt und gedüngt werden muss um sie weiter zu entwickeln und anzupassen. Jedes Unternehmen ist besonders, und daher gibt es nicht die eine richtige Methode, die man einfach überstülpen kann.
Die größten Widerstände bei einer Einführung liegen oft in der gewachsenen Kultur: Sätze wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ können den Fortschritt bremsen. Bei Lauda wurde die Methode daher so angepasst, dass sie zur bestehenden Struktur passt. Ein praktisches Beispiel dafür ist die Integration der OKR-Updates in bestehende Jour-Fixe-Termine der Führungskräfte. Anstatt neue, zusätzliche Meetings zu schaffen, werden die ersten 15 Minuten der vorhandenen Termine für den Austausch über Ziele genutzt. Das sorgt dafür, dass die Methode im Alltag verankert wurde und nicht als lästige Zusatzaufgabe wahrgenommen wird.
OKR Zyklen und Prozesse in der Praxis
Die Wahl der richtigen Zykluslänge ist ein wichtiger Stellschraube für den Erfolg. Während Startups oft in sehr kurzen Abständen von zwei bis drei Monaten planen, hat sich für den Mittelstand bei Lauda ein Vier-Monats-Rhythmus bewährt. Das bedeutet drei Planungsrunden pro Jahr.
Diese vier Monate bieten genügend Zeit, um wirklich an den Themen zu arbeiten. Der Prozess sieht vor, dass die ersten vier Wochen eines Zyklus für die Abstimmung und Definition der finalen Formulierungen genutzt werden. In dieser Phase werden die strategischen Ziele als Company OKRs von der Unternehmensebene auf die Bereiche heruntergebrochen.
Ein zentrales Element in der Jahresplanung ist das MOAL, das Mid-term Goal oder Jahresziel, welches von der Geschäftsführung als Wegweiser festgelegt wird. Man kann sich das wie eine Bergwanderung vorstellen: Das MOAL ist der Gipfel, den man am Ende des Jahres erreichen möchte, und die einzelnen OKR-Zyklen sind die Etappen auf dem Weg dorthin.
Die Internationalisierung des Zielsystems
Eine besondere Herausforderung für global agierende Unternehmen ist die Einbindung internationaler Standorte. Lauda hat Vertriebsniederlassungen von Singapur bis Südamerika. Zu Beginn wurde OKR nur am deutschen Hauptstandort eingeführt. Doch bald wurde klar, dass sich die internationalen Kollegen nicht ausreichend eingebunden fühlten.
Die Lösung war eine Ausweitung des Systems auf die weltweiten Einheiten. Durch gemeinsame Planungs-Meetings, teilweise virtuell aufgrund der Zeitverschiebung, teilweise vor Ort, entstand eine neue Energie. Die Umstellung der gesamten OKR-Kommunikation auf Englisch war hierbei ein logischer und notwendiger Schritt. Wenn Mitarbeitende weltweit nicht nur Vorgaben aus dem Headquarter erhalten, sondern aktiv mitplanen dürfen, steigt das Commitment und die Motivation erheblich.
Fokus und Priorisierung gegen das Tagesgeschäft
Eine der schwierigsten Fragen im Innovationsmanagement ist die Trennung von operativem Tagesgeschäft und strategischer Veränderung. OKR eignet sich primär für Themen, die eine Veränderung herbeiführen oder neue Projekte anstoßen.
Das Tagesgeschäft ist das, was ohnehin passieren muss. Dennoch stehen beide Bereiche in einer Wechselwirkung: Wenn ein Team durch dringende Aufgaben im Tagesgeschäft stark belastet ist, zum Beispiel durch einen Jahresabschluss in der Buchhaltung, ist es sinnvoll, die Anzahl der strategischen Objectives zu reduzieren. Anstatt der üblichen maximal fünf Ziele werden dann vielleicht nur zwei oder drei verfolgt.
Wichtig ist die Erkenntnis: Wenn dauerhaft keine Zeit für strategische Themen bleibt, stimmt etwas an der Struktur nicht. OKR zwingt die Organisation dazu, innezuhalten und zu hinterfragen, welche Themen das Unternehmen wirklich voranbringen.
Fehlerkultur und Transparenz als Erfolgsfaktoren
In einer klassischen Hierarchie wird das Nichterreichen von Zielen oft sanktioniert. In einem agilen System wie OKR ist jedoch die Lernkurve entscheidend. Es geht darum, ehrlich zu reflektieren, warum ein Key Result nicht erreicht wurde. War das Team zu optimistisch? Gab es externe Hindernisse wie Ressourcenengpässe oder Marktveränderungen? Falsche ode rnicht vorhandene Priorisierungen?
Transparenz bedeutet hierbei, dass die Ziele und Fortschritte für alle Beteiligten einsehbar sind. Bei Lauda wird dafür eine große Excel-Tabelle genutzt. Auch wenn es spezialisierte Software-Tools gibt, hat Excel den Vorteil einer sehr niedrigen Einstiegshürde. Jeder im Unternehmen kann damit umgehen, es gibt keine Probleme mit Logins oder komplexen Interfaces, was technische Widerstände minimiert.
Die Rolle von Künstlicher Intelligenz im OKR Prozess
Ein zeitgemäßer Aspekt im Innovationsmanagement ist die Unterstützung durch KI. Besonders bei der präzisen Formulierung von Zielen kann KI als wertvoller Sparringspartner dienen.
Oft fällt es schwer, qualitative Visionen in messbare Zahlen zu übersetzen. Hier kann man die KI mit dem Jahresziel füttern und um Vorschläge für ambitionierte Objectives und dazu passende, messbare Key Results bitten. Wichtig bleibt jedoch die menschliche Kontrolle: Man sollte die Vorschläge nicht blind übernehmen, sondern prüfen, ob sie für den eigenen Bereich wirklich sinnvoll und realistisch sind.
Lösungen für typische Probleme bei der OKR Einführung
Zusammenfassend lassen sich folgende Lösungen für gängige Herausforderungen ableiten:
- Problem: Widerstand gegen neue Strukturen. Lösung: Management Commitment von Anfang an sicherstellen und Methode an Unternehmenskultur anpassen.
- Problem: Überforderung durch zu viele Ziele. Lösung: Strikte Begrenzung auf maximal fünf Objectives pro Bereich.
- Problem: Fehlende Messbarkeit. Lösung: Einsatz von KI und Training für die Formulierung harter Kennzahlen (Zahlen, Daten, Fakten).
- Problem: Methode versandet im Alltag. Lösung: Integration in bestehende Meeting-Strukturen (15-Minuten-Regel).
- Problem: Unklarheit über den Prozess. Lösung: Erstellung von Spickzetteln (Cheat Sheets) und enge bilaterale Begleitung der Führungskräfte.
Drei wichtigste Tipps für Innovationsteams
- Gründliche theoretische Vorbereitung: Beschäftigen Sie sich mit den verschiedenen Frameworks und entscheiden Sie sich für ein Modell, an dem Sie sich orientieren wollen, um Verwirrung durch zu viele Quellen zu vermeiden.
- Suchen Sie sich Mitstreitende und fangen Sie klein an: Wenn die Geschäftsführung noch nicht überzeugt ist, probieren Sie die Methode zunächst in einem einzelnen Team oder sogar für Ihre eigenen persönlichen Arbeitsziele aus, um Erfahrungen zu sammeln und Erfolge vorweisen zu können.
- Fördern Sie eine offene Feedback- und Fehlerkultur: Seien Sie bereit, den Prozess ständig weiterzuentwickeln und ehrlich mit sich selbst zu sein, wenn Ziele nicht erreicht wurden, denn nur so entsteht echtes organisatorisches Lernen.
Innovation ist kein Zustand, sondern ein fortlaufender Start. Mit der richtigen Methode wie OKR schaffen Sie das Fundament, um Visionen in enkeltaugliche Leistungen zu verwandeln.
Links
- Website LAUDA DR. R. WOBSER GMBH & CO. KG
- Video: „How Google Sets Goals“
Transkript
In Vorbereitung.
weiter lesen
Details
OKR, OKR Einführung, Objectives and Key Results, Strategieumsetzung Mittelstand, agiles Management, Organisationsentwicklung, Innovation, Experte, Innovationsmanagement, Fokus und Priorisierung mit OKR, Fehlerkultur und Transparenz, OKR Zyklen und Prozesse, Leadership, Unternehmensführung, Mittelstand, Strategie
Schreibe einen Kommentar